15% Из опрошенных отметили, что в разное время за стены компании они вынесли ту или иную конфиденциальную информацию (57% – канцтовары и 28% – технику и оборудование).

3.4. Поиск путей снижения издержек (на примере поставщиков):

а) заключение контрактов, позволяющих получить более выгодные цены на сырьё и материалы (например, за счёт «эффекта масштаба» или перехода на более экономичные формы сотрудничества);

Так, к примеру, производитель шоколада знает, что транспортировка его продукции в жид-ком виде в специальных автоцистернах вместо поставки в плитках сокращает затраты организации-потребителя – производителя шоколадных конфет – на распаковку и растворение шоколада, а также устраняет его собственные расходы на формовку и упаковку.

б) использование дешёвых товаров-заменителей;

в) интеграция «назад», т.е. создание собственного предприятия по поставке необхо-димых материалов.

«Шоколадница» и открытие собственной пекарни или кондитерского цеха.

Достигнутые организацией в цепочке ценности преимущества переходят в её ключе-вые и отличительные компетенции (3-я ступень Пирамиды).

Если КФУ – это свойства, присущие всем компаниям определённой отрасли, то ключевые компетенции относятся только к исследуемой организации.

Вспомните, к примеру, компанию "Motorola" и её уникальную компетенцию в организации практически бездефектного производства со стандартом качества "six-sigma", означающего дефектность продукции на уровне 3,4 единицы на миллион (т.е. 0,00034% – ноль целых и тридцать четыре стотысячных процента), что позволило компании стать мировым лидером по выпуску мобильных телефонов.

Результатом исследования является выделение центров ответственности компании за использование ключевых и отличительных компетенций. К ним, в частности, относятся:

а) центры затрат – производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов;

Цель их руководителей состоит в минимизации отклонений фактических затрат от запла-нированных.

б) центры реализации – сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объёма продаж, однако предписано стремиться к максимуму объёма сбыта;

в) дискреционные центры – административные подразделения, в которых нет возможности строго устанавливать нормы «затраты / результаты»;

г) центры прибыли – обычно все подразделения, привязанные к выпуску товаров;

д) центры капиталовложений, в которых показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).

4. Определение конкурентной устойчивости организации

ПО ОТНОШЕНИЮ К БЛИЖАЙШИМ СОПЕРНИКАМ

Некоторые исследователи данный этап называют ещё «стратегическим позициони-рованием», которое определяет более чёткое восприятие компании её деловыми партнё-рами и клиентами в отрасли.

Алгоритм оценки прочности конкурентной позиции организации:

4.1. Составление списка КФУ (обычно достаточно 6–10 показателей).

4.2. Определение их удельной значимости в данном наборе (рейтинг).

4.3. Установление количественной оценки каждого фактора (в мировой практике для этого принята 10-балльная система).

4.4. Умножение каждой оценки на значение рейтинга.

4.5. Суммирование всех конечных результатов, проведение сравнения с конкурента-ми и определение места каждого из них в оценочном списке.