1.4. Сбор информации

1.4.1. Изучение вторичной информации, т.е. сведений, собранных ранее для целей, отличных от исследуемой проблемы. Их получение осуществляется с помощью систем внутренней отчётности организации и общедоступных внешних каналов.

Основные преимущества: а) разнообразие полезных источников (архив компании, профессиональная литература, информационно-поисковые системы и базы данных, включая Интернет); б) относительно малые затраты на их поиск.

Недостатки: а) устаревшая или неполная информация; б) противоречивость данных, поскольку во многом они берутся извне и не известна методология их сбора.

Однако, не смотря на отмеченные трудности, 70–80% всех информационных ресурсов, которыми оперируют современные руководители, могут быть отнесены к вторичным.

1.4.2. Получение первичной информации, носящей эксклюзивный характер и наце-ленной на решение конкретной проблемы.

Преимущества:

а) объективность и достоверность, достигаемые за счёт постановки чёткой предметной задачи, определения строгих научных методов её достижения, проведения наряду с кабинетными и полевых исследований; б) известность полученных результатов только организации и её клиентам (при условии, что фирма работе в сфере управленческого консалтинга).

Недостатки:

а) увеличение временных и денежных затрат;

Инсорсинг / Инстаффинг (дополнительные сотрудники, разработка форм для сбора данных, закупка соответствующего программного обеспечения для их обработки, поиск целевой аудитории) или аутсорсинг (обращение к сторонней консалтинговой компании, услуги которой, как правило, недёшевы).

б) получение не всей необходимой информации (т.е. «остановка на полпути») или её переизбыток, что осложняет процесс выбора оптимального управленческого решения.

1.5. Количественная оценка swot

SW (внутренняя среда) – это ресурсы и виды деятельности, в которых исследуемая организация превосходит или отстаёт от конкурентов.

SW следует считать таковыми лишь в том случае, если их именно так воспринимает её микроокружение.

К примеру, к сильным сторонам (S) следует отнести:

а) ценные активы, в том числе:

материальные: современные производственные площади и оборудование, удобное располо-жение недвижимости, право собственности на природные ресурсы или их разработку;

нематериальные: передовые знания и интеллектуальный капитал, высокая репутация фирмы, приверженность потребителей.

В этой связи появилось новое понятие – "goodwill", означающее в экономическом смысле общее превышение покупной цены предприятия, проданного по рыночной цене, над балансовой стоимостью всех его активов.

Так, к примеру, балансовая стоимость компании "Coca-Cola" до кризиса 2008 г. оценивалась в $ 45, а рыночная – $ 115 млрд. Таким образом, общий её гудвил составлял $ 70 млрд. (115 – 45).

По оценкам специалистов, цена имиджа и репутации организации в ряде случаев может доходить до 80% (в приведённом примере – 61%);

б) имеющиеся навыки:

1. квалификация персонала;

2. более высокая продуктивность его труда;

3. меньшие затраты сырья, материалов и времени на производство единицы продукции;

в) организационные ресурсы:

1. современные информационные и коммуникационные технологии;

2. апробированная система менеджмента качества;

3. сильная корпоративная культура.

Для оценки SW используется такой инструмент, как Контрольный лист AMA – American Management Association (Американская ассоциация менеджмента).

Показатели оценки^2 Ресурсная база	1	2	3	4	5
1. Финансы 1.1. Показатели ценности и роста бизнеса (например, рентабельность собственного капитала) 1.2. Показатели дохода акционеров (дивиденд на акцию) 1.3. Показатели эффективности инвестиций (отдача на вложение) 1.4. Показатели операционной деятельности (валовая прибыль, рентабельность продаж, оборачиваемость запасов^3, ликвидность) 1.5. Показатели финансовой устойчивости (коэффициент денежно- го покрытия^4, финансовый рычаг^5, мультипликатор капитала^6)
2. Производство 2.1. Производственные мощности 2.2. Возраст оборудования 2.3. Коэффициенты его обновления и физического износа 2.4. Полнота загрузки и ритмичность^7 работы оборудования 2.4. Численность промышленно-производственного персонала 2.5. Возможность расширения зон обслуживания 2.6. Материалоотдача^8 и материалоёмкость^9 производства 2.6. Система контроля качества (процессы производства, продукция)
3. Технология 3.1. Применяемые стандарты (ГОСТы или ТУ) 3.2. Наличие патентов (на изобретения, полезные модели и промышленные образцы) и «ноу-хау» (на технологии^10) 3.3. Расходы на НИОКР 3.4. Степень механизации и автоматизации труда
4. Маркетинг 4.1. Доля рынка 4.2. Широта ассортимента 4.3. Привлекательность ценового предложения 4.4. Отлаженный характер работы системы распределения 4.5. Эффективность маркетинговых коммуникаций 4.6. Уровень обслуживания клиентов
5. Организация и управление 5.1. Численность административно-управленческого персонала 5.2. Уровень его профессиональной подготовки 5.3. Чёткость разделения полномочий и функций^11 5.4. Соответствие оргструктуры предприятия решаемым задачам 5.5. Степень привлечения работников к управлению 5.6. Качество используемой менеджментом информации^12

OT – это факторы внешней среды, положительно или негативно влияющие на благо-состояние организации. Питер Друкер дал определение «возможности» как «ситуации, когда не согласуются спрос и предложение». Далее им были выделены 7 групп В.

1 группа. Непредвиденное – неожиданные случаи, имеющие тенденцию к повторению.

В 2003 г. одна из японских строительных компаний была обеспокоена снижением спроса в сфере её основного вида деятельности – сооружение мостов и туннелей. В связи с этим, генеральный директор обошёл всех своих сотрудников, задавая им один и тот же вопрос: «Чего хотят клиенты из того, что мы не поставляем или что Вас удивляет?».

Важнейший ответ он получил не от вице-президента компании, а от секретаря, которая сказала, что за неделю к ней поступают от 2 до 5 телефонных звонков с вопросом о том, занимается ли фирма строительством парков и садов. Несколько других работников подтвер-дили её слова. Сегодня 20% деятельности компании приходится на создание зелёных зон отдыха.

Таким образом, вместо того чтобы ограничиваться ожиданиями активизации прежнего спроса, токийская фирма определила то, что нельзя предсказать – неудовлетворённую потреб-ность. Компания в конечном счёте создала систему для отслеживания каждого запроса на услуги, которая она не предоставляет, чтобы определять тенденции потенциальных клиентов, заключающие в себе новые возможности, а затем перенаправлять ресурсы в перспективные виды бизнеса.

Толчком к быстрому росту "Citygroup" (крупнейшей международной корпорации, являющейся од-ним из мировых лидеров в сфере финансового обслуживания) стало то, что в самую первую её фирму "Smith-Barney" были приглашены лучшие специалисты из обанкротившейся в 1989 г. "Drexel Burnhan Lambert".

2 группа. Отраслевые несовпадения, связанные со временем или географией.

Победа японских автомобилей над американскими.

Компания "Unilever" на рынке зубной пасты стран третьего мира (см. 7-ую группу «В»).

3 группа. Несоответствие ценности для покупателя – это расхождение между тем, что он хочет действительно или по мнению компании.

Американская авиакомпания "JetBlue" решила поменять традиционное представление авиа-перевозчиков («без проблемное путешествие до места назначения») на другое («более приятные впечатления от полёта»): удобство во время полётов, оснащение каждого пассажирского кресла телевизионным экраном, дающим возможность смотреть большое количество каналов, дружелюбное обслуживание, строгое соблюдение полётного расписания на всех авиалиниях.

Компания "Starbucks": кофе лучшего качества + условия для релаксации + мир тайного сооб-щества со своими оригинальными терминами вместо старых и уже приевшихся слуху (так, к примеру, порцию "small" там называют "tall", "medium" – "grande" и "large" – "venti").

Внутри кофейни всегда царит спокойная, даже в чём-то семейная обстановка, из которой не хочется уходить. А когда Вы приходите в кафе в третий раз, бариста, как правило, уже знает, какой кофе Вы предпочитаете.

Вспомните 7"P" комплекса маркетинга при оказании услуги: product, price, place, promotion, personnel, processes, physical surround (или environment).

4 группа. Уязвимые места инновационного процесса.

Потребитель хочет:

• слушать не 20, а 1500 песен (компания "Apple" и её плеер "I-Pod", появившийся в 2001 г.);

• работать на компьютере, в том числе заходить в Интернет, в любом месте (Wi-FI, Yota);

• фотографировать и сразу получать снимки без утомительных процессов проявки и печатания (фотокамера «Поляроид», современные цифровые фотоаппараты).

5 группа. Демографические изменения.

Компания "IKEA", руководство которой первым осознало, что молодые семьи с ново-рождёнными детьми больше не хотят обставлять свой первый дом мебелью, доставшейся им от старшего поколения. Чтобы удовлетворить потребности этого большого, но отличающегося более низкими доходами рынка, "IKEA" предложила покупателям магазины самообслуживания, заполненные хорошо спроектированной мебелью по очень доступным низким ценам, которую можно собрать самостоятельно. В дальнейшем она распространила эту идею («создавать лучший быт для большинства людей») на весь мир и к 2005 г. стала глобальным культовым брендом с объёмом продаж в $ 18 млрд.

6 группа. Изменения в восприятии и приоритетах, вызывающие смену покупатель-ских привычек.

Заказ товаров через Интернет.

Оплата счетов в электронном виде или через специальные автоматы.

7 группа. Новые знания.

Хорошим примером научной инновации служит марка "Crest" от компании "Procter & Gamble", которая определила развитие рынка зубной пасты. В 1955 г. после нескольких лет напряжённых исследований фирма совершила научный прорыв и представила потребителям первую фторосодержащую зубную пасту, эффективность которой в предотвращении кариеса была доказана с помощью профессионально проведённых клинических испытаний.

"Crest" стала первой зубной пастой, получившей публичную поддержку Американской ассоциации дантистов. С её помощью стали даже приучать детей в школах к систематической чистке зубов. Кроме того, искусственное добавление фтора в воду стало рассматриваться как обязанность общества перед гражданами. Всё это помогло компании вырвать лидерство на американском рынке у "Colgate" и сохранять его в течение последующих 30 лет.

Однако в 1987 г. "Colgate" объявила об открытии триклозана (растворимого антибиотика) для борьбы с воспалением десён – и на свет появилась инновационная фармацевтическая продукция для гигиены ротовой полости. Продуктом, совершившим прорыв, стала зубная паста "Total", состав которой гарантировал сохранение триклозана на зубах в течение более чем 5 ча-сов, что препятствовало образованию зубного налёта. Новая паста помогла "Colgate" вернуть своё лидирующее положение на рынке США, обойдя "Procter & Gamble".

Компания "Unilever" быстро последовала примеру этих двух первопроходцев, но в других географических условиях (см. 2-ую группу «Возможностей»). Она создала свои собственные версии зубной пасты, защищающей от кариеса и обеспечивающей здоровье дёсен, которые начала продавать в Индии и на других развивающихся рынках в небольших упаковках стоимостью в несколько центов каждая.

Вскоре войны между зубными пастами переместились на новое поле боя – отбеливание зубов, а в настоящее время – на использование достижений биологии моря.

Приведём ещё одно определение «возможности», данное консультантом в области менеджмента Элизабет Хаас Эдерсхейм (автором книги о лучших идеях Питера Друкера и их практическом применении, 2006 г.):

1) ранее – шанс на получение доли рынка и более высоких прибылей за счёт повышения производительности, усовершенствования товара или услуги, приобретения конкурента или выхода на новые территории;