2.2. Матрица направленной политики ("Direct Policy Matrix").

Разработана в 1975 г. Британско-Голландской химической компанией "Shell".

Её появление было вызвано экономическим кризисом 1974–1975 гг., который по своим масштабам превосходил все предшествовавшие послевоенные кризисы. Начался он в США, Англии и ФРГ и почти одновременно охватил все развитые капиталистические страны, в том числе и Японию. Такая синхронность наблюдалась впервые после Великой Депрессии.

Причины кризиса: рост затрат на ВПК, переход к дешёвым кредитам и проблемы с их воз-вратом, продовольственные трудности (неурожаи 1972 и 1974 гг.), повышение цен на минеральное сырьё, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция.

В то же время наблюдалось переполнение мирового рынка сырой нефтью, поскольку компании стали шире применять энергосберегающие технологии, а также осуществили замену нефти углём и ядерным топливом. В таких условиях оказались бесполезными традиционные методы финансового прогнозирования.

Основная идея Shell / DPM – перераспределение финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. В матрице сделан больше упор на количественные параметры: оценку потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, и оценку отдачи инвестиций (Return of Invest-ments), относящуюся к показателям долгосрочного планирования.

Ось "Х" – конкурентоспособность бизнеса организации²⁴.

Ось "Y" – привлекательность отрасли бизнеса, то есть существование долгосрочного потенциала развития для всех её участников, а не только для рассматриваемой организации.

Позиция «Лидер бизнеса»

Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером. Потенциальный рынок велик. Высоки и темпы его роста. Слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможная стратегия: продолжение инвестирования в бизнес, пока отрасль продолжает расти, с целью укрепления своего положения.

Позиция «Стратегия усреднённого роста»

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Оно является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли.

Возможная стратегия: сохранение занимаемой позиции, если она обеспечивает необходимые средства для самофинансирования и инвестирования в другие перспектив-ные области бизнеса.

Позиция «Стратегия генератора денежной наличности»

Организация имеет достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижа-ющейся.

Возможная стратегия: недопущение конкурентов (благодаря низким издержкам), незначительное инвестирование (так как развитие бизнеса в будущем не ожидается) и извлечение максимального дохода.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»

Компания занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то она может вступить с ним в борьбу за лидерство.

Возможная стратегия: инвестирование, если бизнес-область того стоит (о чём мо-гут свидетельствовать профессионально проведённые исследования рынка).

Позиция «Стратегия осторожного продолжения бизнеса»

Организация добилась средних позиций в отрасли со средней привлекательностью. При этом она не имеет никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития. Рынок растёт медленно. Намечается и тенденция снижения среднеотраслевой нормы прибыли.

Возможная стратегия: умеренное (небольшими порциями) инвестирование при уверенности в скорой отдачи вложенных средств.

Позиция «Стратегия частичного свёртывания»

У организации средние позиции в непривлекательной отрасли, нет каких-либо особо сильных сторон, отсутствуют возможности к развитию. Рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможная стратегия: превращение физических активов и положения на рынке в денежную массу, а затем использование собственных ресурсов для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «Стратегия удвоения объём производства или свёртывания бизнеса»

Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестирование или уход. Если будет установлено, что организация способна бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратеги-ческая линия нацелена на удвоение. В противном случае бизнес следует покинуть.

Позиция «Стратегия осторожного продолжения бизнеса

или частичного свёртывания производства»

У организации слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: отказ от инвестиций; сориентированность на баланс потока денежной наличности; удержание в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенное сворачивание бизнеса.

Позиция «Стратегия свёртывания бизнеса»

Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможная стратегия: ликвидация бизнеса.

Принимаемые на основе модели Shell / DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности.

В первом случае оптимальной считается траектория развития позиций организации «сверху вниз» (направление 1²⁵).

1. Сначала выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в разви-тии (позиция удвоения объёма производства или свёртывания). Рынок привлекателен, но по-скольку бизнес иной для организации, то её конкурентная позиция в нём пока слаба и требует инвестирования.

2. При наличии финансов и правильном менеджменте положение улучшается (стадия уси-ления конкурентных преимуществ). Рынок растёт. Инвестирование продолжается.

3. Идеальный результат – переход в стадию лидера вида бизнеса.

4. Когда темпы роста рынка начинают уменьшаться, то происходит смещение позиции вниз. Доходность бизнес-области для организации растёт на таком же уровне, как и в целом по отрасли (стадия усреднённого роста).

5. Если развитие рынка прекращается, то наступает стадия генератора денежной налич-ности, предполагающая инвестирование на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

6. В случае сокращения рынка и снижения прибыльности в отрасли имеет место отказ от инвестиций (стадия частичного свёртывания) или принятие решения о ликвидации бизнеса.

Если внимание акцентировано на поток денежной наличности (направление 2), то оптимальной считается траектория «снизу вверх» (из нижних правых клеток матрицы к верхним левым).

Это означает, что денежная наличность, порождённая на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свёртывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.

2.3. SPACE-анализ (Strategic Position and ACtion Evaluation), т.е. стратегическая оценка положений и действий. Проводится по 4-ём координатам.

X+. Привлекательность отрасли (ПО):

а) потенциал роста;

б) появление новых потребностей;

в) наличие надёжных деловых партнёров, спонсоров, помощи со стороны государства;

г) эффективность использования ресурсов на предприятиях отрасли в сравнении с другими сферами экономики;

г) отсутствие серьёзных барьеров, препятствующих вхождению в отрасль;

в) возможная прибыльность.

X–. Конкурентное положение организации (КП):

а) доля рынка²⁶;

б) качество товаров и услуг в сравнении с аналогами соперников;

в) стадия жизненного цикла выпускаемой продукции;

г) наличие эксклюзивных ноу-хау;

д) приверженность потребителей;

е) степень вертикальной интеграции, т.е. объединение в рамках одного предприятия взаимообусловленных видов деятельности, находящихся на разных уровнях.

Вертикальная интеграция бывает двух видов: обратной (назад) – когда производитель приобретает предшествующие стадии производственной цепи, и прямой (вперёд) – её последу-ющие стадии.

Y+ . Финансовая сила организации (ФС):

а) финансовый рычаг (т.е. соотношение собственных и заёмных средств) и степень удовлетворения потребностей организации в капитале (т.е. отношение имеющегося капитала к необходимому);

б) поток платежей (т.е. разница между притоком и оттоком денежных средств за исследуемый период);

в) отдача на вложение (т.е. отношение среднегодового дохода до уплаты процентов и налогов к средней стоимости активов);

г) оборачиваемость запасов;

д) ликвидность;

е) простота выхода из отрасли (т.е. финансовые затраты, связанные с его потерей или перепрофилированием бизнеса организации).

В некоторых специальных учебниках по экономике финансовые показатели делятся на 4 группы: рентабельность инвестиций, финансовая автономия, платёжеспособность организации, уровень финансового риска.

Y–. Стабильность отрасли или экономической среды (СО):

а) темпы инфляции; б) вариация спроса;

в) разброс цен конкурирующих продуктов;

г) налоговая политика;

д) барьеры (ограничения) для вхождения на рынок;

е) общее давление конкурентов.

P.S. При необходимости указанные выше показатели могут быть дополнены или сокращены.

Каждая координата оценивается по 6-балльной шкале (+1/–6 – очень плохо, +2/–5 – плохо, +3/–4 – посредственно, +4/–3 –хорошо, +5/–2 – очень хорошо и +6/–1 – отлично), а общие результаты исследования представляются в виде графика.

Согласно SPACE-анализу позиции предприятия, занимаемые им в рыночном «пространстве», интерпретируются следующим образом.

Агрессивная позиция. Характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении, т.е. организация обладает несомненным конкурентным преимуществом, которое может сохранить, использовав имеющийся финансовый потенциал. Критический фактор позиции (КФП) – способность противостоять появлению новых соперников.

Рекомендуемые стратегии:

а) поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

б) увеличение доли рынка;

в) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее конкурентное преиму-щество над соперниками.

Конкурентная позиция. Применима к привлекательным отраслям, находящимся в сравнительно нестабильном положении.

КФП – сохранение и упрочение своего финансового положения.

Рекомендуемые стратегии:

а) аккумулирование средств и ресурсов для усиления рыночного потенциала, в том числе за счёт слияния с другой компанией, обладающей значительными денежными активами;

б) укрепление маркетинговых и сбытовых подразделений;

в) инвестирование в повышение производительности.

Консервативная позиция. Присуща стабильным, медленно растущим рынкам. Предполагает тщательный анализ всех внешних возможностей и предельно осторожное их использование. КФП – конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии:

а) корректировка ассортимента;

б) фокусирование усилий на управлении потоком платежей;

в) попытка проникновения на новые рынки.

Защитная позиция. Больше подходит для малопривлекательных отраслей, в кото-рых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых средств. КФП – конкурентоспособность предприятия в целом, в связи с чем ему следует сузить область своих интересов и обезопасить её за счёт концентрации ресурсов и центра-лизации управления.

Рекомендуемые стратегии:

а) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

б) общее лимитирование всех затрат (в том числе агрессивное сокращение издержек, свёр-тывание излишних производственных мощностей, воздерживание от инвестиций или их миними-зация); в) уход с рынка.

	ПО	КП	ФС	СО	КФП
Агрессивная позиция	+	+	+	+	СО
Конкурентная позиция (по аналогии с моделью "McKinsey") (горизонталь)	+	+	–	–	ФС
Консервативная позиция (вертикаль)	–	–	+	+	КП
Защитная позиция	–	–	–	–	КП, ФС

Существует ещё один вариант определения положения организации:

а) перевод всех координат на положительные оценки с 1 до 6 баллов (без знака «–»);

б) установление весов и определение на их основе взвешенных оценок (по аналогии с моделью "McKinsey");

в) суммирование оценок по каждой группе;

г) построение вектора, начало которого находится в точке 0, а конец – в точке с коор-динатами: Х = ПО – КП (5,4 – 3,9 = 1,5) и У = ФП – СО (4,4 – 3,5 = 0,9).

P.S. SPACE-анализ позволяет уточнить результаты "McKinsey".