2.6. Сведение результатов в расширенную матрицу swot-анализа

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	SO (СИВ)-стратегия (цель «Развитие бизнеса», т.е. использование организацией своих сильных сторон, чтобы получить отдачу от возникающих на рынке возможностей)	ST (СИУ)-стратегия (цель «Гибкое реагирование», т.е. снижение / компенсация угроз за счёт сильных сторон)
Слабые стороны 1. 2. 3.	WO (СЛВ)-стратегия (цель «Совершенствование бизнеса», т.е. преодоление барьеров для использования возможностей)	WT (СЛУ)-стратегия (цель «Ликвидация проблем», которые представляют для организации принципиальные опасности)

Данная матрица появилась в 1982 г.

Автор – профессор Хайнц Вайрих (Heinz Weihrich). Долгое время сотрудничал с компанией "Volkswagen", которая испытывала серьёзные трудности в начале 1970-х гг. Однако благодаря новой стратегии, ей вновь удалось занять достаточно выгодную рыночную позицию к концу того же десятилетия.

Модель Вейхриха получила название TOWS-матрица, а впоследствии – Extended (расширенная) или Integrated (интегративная) matrix.

Хотя, с другой стороны, многие не заморачиваются новыми обозначениями и продолжают её по-прежнему определять как SWOT-анализ.

Пример swot-аналиЗа сети кофеин «шоколадница»

	Возможности: 1.Рост рынка, в том числе регио-нальных^17. 2.Повышение уровня платёжеспо-собности населения (как следствие третьей избирательной кампании В.В. Путина).	Угрозы: 1.Усиление конкуренции в отрас-ли, в том числе появление новых сетей кофеин. 2.Расширение границ отраслево-го кластера (чайные, кафе, бары, автоматы). 3.Рост темпов инфляции, приво-дящих к повышению цен на сы-рьё и полуфабрикаты, а также к срыву их поставок.
Сильные стороны: 1.Раскрученность бренда (первое кафе открылось ещё в 1965 г. рядом с метро «Октябрьская», а второе рождение приходится на 2001 г., когда данное фирменное наименование перешло компании «Галерея Алекс»). 2.Разнобразное меню^18. 3.Высокое качество сырья^19. 4.Использование европейских стандартов при приготовлении кофейных напитков. 5.Квалифицированный персонал (сеть имеет свой учебный центр^20).	SO-стратегия: Стратегия расширения рынка, направленная на продолжение работы с регионами на услови-ях франчайзинга^21.	ST-стратегия: Стратегия обратной интегра-ции, предполагающая сниже-ние зависимости от поставщи-ков (открытие собственной пекарни или кондитерского цеха^22).
Слабые стороны: 1.Отсутствие стратегии дальней-шего развития. 2.Неуделение должного внимания маркетингу. 3.Увеличение производственных издержек.	WO-стратегия: Совершенствование функцио-нальной маркетинговой стра-тегии (реклама, клубные карты, стимулирующие акции, допол-нительные услуги (к примеру, прежде чем купить кофе, клиент может его попробовать, попро-сив заварить его способом френч-пресс), WI-FI.	WT-стратегия: Увязка новых стратегий меж-ду собой.

Рекомендации:

1) Не путать возможности со стратегиями, записываемыми в квадрантах "SW", "ST", "WO" и "WT").

Так, «широкомасштабная экспансия на региональные рынки РФ и в страны Таможенного Союза» или «активизация маркетинговых действий на обслуживаемом рынке» – это скорее направления стратегического развития, а не возможности.

Что же касается угроз, то здесь в погрешностей в их определении гораздо меньше.

2) Исключить конфликты между возможностями и угрозами.

То есть нельзя одновременно отмечать в качестве «возможности» рост рынка, а в «угрозах» – наоборот, его снижение.

При затруднении определения факторов, составляются разные SWOT-анализы, учитыва-ющие оптимистический и пессимистический сценарии развития событий.

3) По мере необходимости представлять более подробную информацию о причинах и следствиях выбора стратегических решений (в особенности для внешних заказчиков).

Например: собственное производство хлебобулочных и кондитерских изделий позволит повысить их качество, снизить давление со стороны поставщиков, оперативно реагировать на изменение вкусов потребителей, запустить в серию продукцию по новым оригинальным фирменным рецептам.

4) В квадрантах лучше указывать все возможные альтерна-тивные пути развития, поскольку итоговая стратегия организации определяется путём оценки, сравнения и выбора наилучших из них.

Так, квадрант "WO" можно дополнить ещё одним пунктом: «Растущие потери при хранении и производстве пищи увеличивают убытки кафе, в связи с чем требуется обратить внимание на закупки более качественных продуктов и совершенствование технологических процессов в работе сети».

5) Не обязательно заполнять сразу все четыре квадранта "SW", "ST", "WO" и "WT".

Особенно в тех случаях, когда SWOT-анализ проводится на срок менее одного года включительно, так как реализация большого количества разнородных стратегий в течение ограниченного периода нецелесообразна и ведёт к распылению имеющихся ресурсов.

В этой связи П. Друкер писал: «Полезно делать одну вещь правильно. Не стоит делать слишком многого».

Хотя он же отмечал и другое: «Изменение и перераспределение стратегии должны происходить со скоростью, сравнимой с тем, что раньше называли тактикой, поскольку всё должно происходить в режиме реального времени, так как возможности исчезают быстрее, чем ими могут воспользоваться организации. Стратегия – это не цель; это общее направление, рабочий чертёж для соединения воедино разрозненных частей и последующего строительства».

P.S. Существует ещё один SNW-анализ, т.е. оценка внутренней среды по трём значениям: Strength (сила), Neutral (нейтральное положение) и Weakness (слабость).

Это важно, поскольку зачастую для победы в конкурентной борьбе достаточно, когда исследуемая нами организация относительно своих соперников по многим ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.