71. Особенности выбора стратегии развития фирм.

Стратегия развития — это руководство к действию на рынке, оформленное в виде генеральной программы с четко сформулированными целями, намеченными основными путями их достижения, предусмотренными необходимыми ресурсами.

Стратегию роста можно реализовать в нескольких формах: интенсивный рост, интеграционный и диверсификационный.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей роста или когда возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существуют три разновидности диверсификации:

1) концентрическая диверсификация — пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы;

2) горизонтальная диверсификация — это пополнение ассортимента товарами, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру фирмы; 3) конгломератная диверсификация это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам. Многие фирмы стали руководствоваться стратегической моделью Портера. Модель содержит в себе концепции планирования маркетинга. Портер предлагает стратегии преимущества по издержкам, дифференциации и концентрации.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок. С помощью массового производства она может минимизировать удельные издержки и предложить низкие цены.

Используя стратегию дифференциации, фирма на большом рынке предлагает привлекательный для многих уникальный товар.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет узкий сегмент рынка и позиционирует товары по низким ценам или уникальности. Она может ограничивать свои издержки путем специализации и концентрации усилий на ограниченном числе ключевых товаров, предназначенных для специфических потребителей, а также путем создания особой репутации при обслуживании сегмента, который не удовлетворен конкурентами.

72. Контроль, оценка и аудит маркетинга.

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия — это прежде всего форма проявления целенаправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение физических результатов деятельности с запланированными.

Конечный результат контроля —- выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендации по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам.

Существуют следующие объекты контроля:

1) объемы продаж;

2) размеры прибылей и убытков;

3) реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги;

4) соответствие запланированных и реальных результатов хозяйственной деятельности.

В рамках контроля проводится значительный объем аналитической работы:

1) анализ использования возможностей реализации произведенной и отгруженной с предприятия продукции;

2) контроль за поведением покупателей и потребителей продукции предприятия;

3) контроль за поведением конкурентов, за степенью их воздействия на позиции предприятия на рынке, на выполнение плановых показателей. Контроль маркетинга предприятие может проводить силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекая для этой работы независимых экспертов.

При проведении ревизий собственными силами предприятие может решать все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Внутренний аудит значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров — сотрудников предприятия может быть доступна вся без ограничения служебная информация. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации производства и реализации —- они профессионально осведомлены по этим вопросам.

Недостаток внутреннего аудита в том, что не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка положения дел на предприятии; ревизоры-сотрудники зависимы от руководства компании и не могут обратить внимание на некоторые даже существенные недостатки в маркетинговой деятельности.

Привлечение профессионалов-аналитиков и консультантов «со стороны» (внешний аудит) обеспечивает предприятию более глубокую проработку проблем и беспристрастные результаты. Консультанты дают более совершенную и беспристрастную рекомендацию по совершенствованию маркетинга на предприятии.

Проведение ревизии с помощью консультантов разделяется на несколько последовательных этапов;

1) предконтрольный период;

2) диагностическое обследование;

3) анализ и обработка информации;

4) подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по результатам обслуживания;

5) этап сопровождения — периодическое консультирование по внедрению в практику рекомендаций консультантов.