Вопросы

1. Правильно ли поступили Владимир и директор?

2. Какие рекомендации Вы бы дали для устранения конфликта?

3. Что можно было бы сделать для увеличения сбыта продукции по бартеру?

6. Пять "золотых правил" менеджмента фирмы "тандем"69

Фирма "Тандем компьютерс, инк." была основана 15 лет назад. Се­годня фирма - это мультинациональная компания с многомилли­ардным торговым оборотом. Своим успехом она обязана не только специализированной продукции, выпуском которой компания пред­восхитила господствующие тенденции на рынке, но и той примеча­тельной системе ценностей в управлении, которую разработал осно­ватель компании и ее президент Джеймс Трейбиг. Как полагает Трейбиг, в его управленческой философии перво­степенное значение придается в одинаковой мере росту корпорации и развитию человеческого потенциала. Этот стиль управления осно­вывается на пяти "золотых правилах":

1. Каждый человек по-своему хорош.

2. Рабочие, управленческий персонал и сама компания - это одно целое.

3. Каждый человек в компании должен знать, в чем суть деятель­ности компании.

4. Каждый работник должен получать выгоду от успешной работы своей компании.

5. Надо создать такую атмосферу, в которой все эти правила могут стать реальностью.

Вновь нанятые работники проходят интенсивный курс занятий, где излагаются программные принципы компании и каждого ее под­разделения. Никому не закрыт доступ в высшие управленческие структуры. Руководитель любого ранга, который неуважительно об­ращается с рабочими, рискует быть уволенным. Большие возможно­сти для повышения по службе, роста квалификации и развития ини­циативы порождают у сотрудников сознание того, что они макси­мально используют свой потенциал. Что же получается в итоге? По уровню производительности компания "Тандем" является одной из лучших, а текучесть кадров здесь самая низкая в компьютерной от­расли.

Вопросы

1. Перечислите некоторые из ценностей, которыми руководствуют­ся менеджеры компании "Тандем".

2. Дайте оценку пяти "золотым правилам" компании "Тандем". С какими из них вы согласны или не согласны? Обоснуйте ваши от­веты.

7. «Айс-фили»70

«Не даром помнит вся Россия ... » Москва, 1992 год: исчез «Автоматторг»; приватизиро­ваны кафе-мороженое; в киосках с одноименным назва­нием торгуют всем, кроме заглавного товара; наплыв мороженого «Марс» И «Сникерс», на которое москвичи, с советских времен жаждавшие заграничного, накину­лись с голодным остервенением. Московский хладоком­бинат №8 (ныне «Айс-Фили») спасло только то, что в России всегда есть куда отступить - со своим продуктом предприятие переместилось с московского рынка на всероссийский. 1997 год: филевцы возвращаются в первопрестоль­ную.

Да, папуасы мы! (философия маркетинга). Первое, в чем начали убеждать корреспондента «Эксперта» руководители «Айс-Фили», российский по­требитель - тоже человек. И по своей человеческой слабости точно так же, как его собратья за рубежом, лю­бит все яркое и удобное в употреблении. Говорит гене­ральный директор «Айс-Фили» Анатолий Шамаров: «Удовлетворять потребности маленького человека - не было никогда в нашей стране такой задачи! И в 1992 году нас, как папуасов, купили на этикетку - очень выгодно она отличалась от нашей невзрачной с блеклыми красками упаковки, из которой продукция вываливалась: бумажка было, как пергамент, незакатан­ная, незаклеенная. Как вспомнишь, так вздрог­нешь!»

Столкновение с внешним миром просто навязывает производителям ценности маркетинга - снисходитель­ное отношение к человеческим слабостям покупателя и стремление им потакать, например, обновляя ассорти­мент. «По сути ничего не меняется. Берем то же самое «Ленинградское» - только делаем его в полосочку. Сю­да карамель вложили, туда - орешки. Дальше уложили какой-нибудь джем или другой наполнитель. Затем аб­рикос, гуаву, клубнику. Чем больше меняем, тем больше ему купить хочется», - комментирует ситуацию Анато­лий Шамаров. Вот так - намазали брикет джемом и получили фак­тор конкурентоспособности.

Рассказывает Эдуард Багирян, начальник отдела марке­тинга: «У нас было много пересекающихся сортов - раньше ведь все действовали по одной технологии и вы­пускали одну и ту же продукцию: эскимо самое прими­тивное, брикет, стаканчики вафельные. А в новых усло­виях пересекающихся сортов ни в коем случае нельзя допускать, как только они появляются - начинают иг­рать цены. А мы очень слабы в цене, потому что у нас высокая себестоимость. Задачей маркетинга было выйти из этого пересечения, сделать особые сорта, и в этом мы мак­симально оторвались от конкурентов».

Чуткое отношение к покупателю помогает и климат перебороть. Несмотря на морозоустойчивость, россий­ский потребитель зимой все-таки сокращает потребле­ние мороженого на свежем воздухе, отчего у производителей и возникают сложности, сезонные сокра­щения производства.

Вот что говорит Дмитрий Калачов, финансовый ди­ректор: «В последние два года мы почувствовали боль­шой разрыв в сезонном потреблении мороженого: осе­нью и зимой реализация резко снизилась. И мы поняли, что надо принимать меры по выпуску семейного моро­женого, в крупной упаковке, которое приносят домой и съедают всей семьей. Поэтому будущей зимой мы сокра­тим Выпуск мелкой расфасовки и перейдем на более крупную - по 450 граммов». «Встретим зимний сезон этого года во всеоружии!» - сказал Шамаров. И он же добавил: «В этом заложен нонсенс!»

В поисках союзников. Нонсенс заложен в том, что, несмотря на общедос­тупность маркетинговых ценностей, союзников в битве за потребителя по эту сторону баррикад у «Айс-Фили» практически нет. «Мы ведь даже этикетки в Италии за­казываем. И палочки оттуда везем отшлифованные, ко­торые дешевле отечественных, из мягких пород дерева. Необработанных, которыми язык занозить можно фаб­рика в Балабаново, та самая, что древесину на спички перерабатывает, пытается нам такие палочки продать. А могли бы иностранную линию поставить. Мы бы и кре­дит дали»,- сетует гендиректор. А Дмитрий Калачев продолжает: «Выдерживая стандарты качества, мы отка­зываемся от предложений о поставках сырья по более низким ценам. В частности, с очень большой осторож­ностью мы относимся к отечественному сухому молоку - по той простой причине, что любое отклонение от стан­дарта вкуса или оттенка в сухом молоке может негатив­но сказаться на вкусовых особенностях нашего мороже­ного. Поэтому, к сожалению, мы Вынуждены покупать более дорогое сырье за рубежом - там качество жестко гарантировано».

Очень не хочется г-ну Шамарову пускать деньги на Запад, но только так можно сохранить по сути единст­венного надежного союзника «Айс-Фили» в борьбе за рынок - самого потребителя. Причем массового и, не­смотря ни на что, глубоко преданного отечественному продукту. Назвать такую преданность нонсенсом язык не повернется, но выглядит это подчас не менее пара­доксально. Свидетельствует Дмитрий Калачев: «Почему именно трубочка «Лакомка» пользуется успехом и ко­лоссальным спросом, до сих пор никто объяснить не может. На Западе давно было установлено, что такого рода мороженое неудобно для потребления: трубочку неудобно брать, неудобно разворачивать, неудобно есть. И оборудование, которое позволяло бы выпускать эти трубочки, перестали на Западе производить. Поэтому для «Лакомки» применяются старые машины. Но зато, кроме нас, его никто и не выпускает, потому что не имеет такого оборудования».

Напробовавшись зарубежного мороженого, добрый российский потребитель сам отказывается от некачест­венных сортов (на его сформированный дореформен­ным пломбиром вкус). При этом, по свидетельству тор­гующих организаций, для отечественного продукта ос­вобождается существенная доля московского рынка. Возвращаясь к привычным маркам и находя их оптимальными по соотношению цена/качество, покупатель вдруг с умилением обнаруживает, что и фантик стал лучше, и эскимо приобрело вкус смородины - «умеют же делать, если захотят». Поэтому, отсидевшись в про­винции, филевцы теперь рассчитывают отхватить от мо­сковского рынка кусок побольше.

Но это случится, если они привлекут на свою сторо­ну куда менее склонного к сантиментам союзника - торговца.

«Нужно делать как можно больше услуг коммерсантам». Мороженое «Айс-Фили» в торговых точках есть (чего уже нельзя сказать о польском мороженом, которое до недавнего времени почти полностью заполняло нишу дешевого импортного мороженого) - значит, с ним выгодно работать. Правда, специалисты торговых фирм «Уния» и «Рамзай» в разговоре с корреспондентом «Эксперта» были очень сдержанны, оценивая политику «Айс-Фили» в следующих выражениях: «Идут в правиль­ном направлении», «система скидок вполне разумна», «ассортимент и упаковка позволяют конкурировать с немосковским отечественным мороженым», «однако можно было бы сделать больше, но, по-видимому, со­стояние предприятия пока не позволяет».

А для руководства «Айс-Фили» нынешняя ценовая политика - большое маркетинговое достижение, кото­рое нелегко дается бывшему советскому предприятию: «В этом году, несмотря на весь ажиотажный спрос, мы держали цены - хотя можно было бы поднять. В 1991-1993 годах мы еще пользовались такой возможностью: рентабельность у нас была 70-80 процентов. Сейчас мы работаем на уровне 16-30 процентов. Мы даже стара­лись наращивать объемы, чтобы у нас была возможность держать минимальную цену, а у коммерсантов - зарабо­тать» (Анатолий Шамаров).

Итак, коммерсант удерживается ценовой политикой. А чтобы держать соответствующую ценовую планку, следует наращивать объемы. Наращивание объемов упи­рается в недостаточные мощности компрессорного цеха, нехватку Складских помещений, узость подъездных путей. Узкие места надо уничтожать - «Айс-Фили» начинает строить компрессорный цех. К 2000 году увеличил производство мороженого почти в три раза по сравнению с 1996 годом.

Торговцы мороженым для «Айс-Фили» - не только объект забот, но и самый доступный источник марке­тинговой информации. Говорит Дмитрий Калачев: «По заказам, которые мы Получаем из регионов, мы можем достаточно точно определить, каким спросом пользуется в регионах тот или иной сорт мороженого. Скажем, если в Москве повышенным спросом пользуется батончик «Фили», то в Ростове - «Жемчужина Россию» и «Смородина». И, определяя ценовую политику, мы к ним прислушиваемся. На переговорах они рекомендуют тот уровень цен, на котором мороженое пойдет».

Нельзя сказать, что филевцы внимают абсолютно всем советам коммерсантов. Так, по оценкам того же «Рамзая», рост производства мороженого в России через два-три года может привести к его перепроизводству и соответственно падению цен на 20-30%. Так что маркетинговая и инвестиционная политика «Айс-Фили», на­целенная не столько на расширение производства, сколько на снижение себестоимости, довольно скоро будет проходить проверку на зрелость.

Даже маленький ребенок - только выйдя из пеленок. А пока маркетинг на предприятии находится в мла­денческом состоянии. Яркое тому свидетельство - эпи­зод, случившийся некоторое время назад. Выступив по московской телепрограмме, г-н Шамаров привлек к своему предприятию и его привратным киоскам внима­ние публики. Но производство не сумело удовлетворить возросший в связи с этим спрос, и часть покупателей ушла разочарованной. Была совершена типичная для российских предприятий ошибка: сведение маркетинга к рекламе - самой яркой и шумной, но всего лишь со­ставляющей и подчиненной части процесса. Маркетин­говый принцип принятия решений на предприятии - от проблем сбыта к проблемам производства - только на­чинает входить на «Айс-Фили» в строгие организацион­ные рамки.

Вопросы

1. Какие факторы макросреды влияли на деятель­ность фирмы «Айс-Фили»

2. Проведите SWОТ-анализ для фирмы «Айс-Фили».

3. Прокомментируйте основные направления стра­тегического развития деятельности фирмы «Айс-Фили» на рынке.

4. Укажите два преимущества и два недостатка каж­дого из этих направлений.

5. Если бы вы должны были принять решение, ос­новываясь на информации, представленной выше, ка­ким бы был ваш выбор?