2.3 Цели маркетинга
Наиболее трудным этапом в планировании маркетинга является этап постановки целей. Формулирование целей может отнимать много времени и требовать участия большого количества управленцев, так как цель должна выражать самый важный ориентир для компании. Поскольку в зависимости от цели будут разрабатываться стратегия и оперативные маркетинговые мероприятия, этот этап является ключевым в процессе планирования. Следует также учитывать, что цели должны быть специфичными, измеримыми, достижимыми, реальными и определенными во времени. [5]
Имея достаточное количество информации о компании и ее окружении, для ведения дальнейшего стратегического управления необходимо сформулировать основную цель компании. Организационная цель формулируется на основе миссии организации.
Миссия ОАО «Дальневосточный научно-исследовательский институт технологии судостроения» – обеспечение промышленных предприятий средствами технологического оснащения для оптимизации технологических процессов.
Цель организации – успешное развитие бизнеса по направлению производства сложного оборудования и оснастки для ремонтных и монтажных работ на промышленных предприятиях. Финансовое выражение данной цели – ежегодное получение прибыли в размере 11% с инвестиций в течение трех лет. Достижение организационной цели будет осуществляться через реализацию маркетинговых целей компании, представленных на рисунке 2.
Рисунок 2 – Дерево целей маркетинга
2.4 Стратегии маркетинга
Задачей стратегического маркетинга является выбор для компании направлений ведения бизнеса для достижения стратегических целей таким образом, чтобы эти направления были сбалансированы с точки зрения финансовых потоков и обеспечивали запланированное развитие компании. Стратегический маркетинг обеспечивает концентрацию ресурсов фирмы на наиболее приоритетных направлениях. Для определения таких направлений необходимо разработать стратегию сегментирования рынка, а также выбрать способ позиционирования товара.
В процессе сегментации стоит учитывать, что ОАО «ДВНИИТС» производит товары производственно-технического назначения, и сегментация рынка ППТН обладает рядом особенностей. В первую очередь следует уделить внимание отличиям промышленных покупателей от покупателей на потребительском рынке. Промышленные покупатели характеризуются своими размерами: количеством занятых, товарооборотом и валовым доходом, объемом закупок ресурсов и т.п. Кроме этого каждый покупатель характеризуется своей организационной структурой, сферой деятельности, уровнем квалификации персонала, репутацией. [4]
Потенциальными потребителями продукции, производимой НИИТС, являются предприятия различных отраслей промышленности, таких как машиностроение, судостроение, энергетика, нефтегазовая, горнодобывающая и нефтехимическая промышленность.
В настоящее время в связи с мелкосерийным производством и длительным производственным циклом большинства продукции, предприятие реализует оборудование единично или мелкими партиями и ориентировано на покупателей по всей России. Основываясь на данных о продажах предыдущих периодов, основными покупателями оборудования были: ЗАО «Иркутскэнергоремонт» (г. Иркутск), ООО «Томскнефтехим» (г. Томск), «Киевинструмент» (Украина), «Водоканал» (г. Хабаровск), «Мост Восток» (г. Белогорск).
Надо заметить, что покупатели в основном не постоянные и долгосрочного сотрудничества с ними налажено не было.
Чтобы выбрать базу сегментирования, необходимо узнать, что хотят и кто хочет. На рынках товаров производственного назначения распространено сегментирование по выгодам. Такое сегментирование основано на различиях потребителей в искомых выгодах, связанных с качеством и функциональностью товара, уровнем сервисного обслуживания, спецификой расчетов, условиями поставки, и дает ответ на вопрос – что хотят. Однако ДВНИИТС не имеет возможности провести сегментирование по данным критериям, так как потенциальные потребители ранее не изучались и необходимая информация на предприятии отсутствует. Проанализировав прежних клиентов, также не было выявлено существенных различий в потребностях и основных критериях выбора поставщика. Потребители в равной степени были заинтересованы в высоком качестве продукции, ее надежности и ремонтопригодности, большое внимание с их стороны уделялось уровню сервиса и индивидуальному подходу.
Таким образом, в качестве базы сегментирования целесообразно использовать производственно-экономические критерии. В качестве критерия выбрана принадлежность предприятия-потребителя к определенной отрасли.
По данному критерию на рынке сложного оборудования и оснастки для ремонтных и монтажных работ выделены следующие сегменты:
Предприятия машиностроительной отрасли. Крупные заказчики оборудования для ремонта, спрос по сегменту на данную продукцию высок, доля сегмента на рынке 29%, отрасль характеризуется низкими годовыми темпами роста и высокой интенсивностью конкуренции.
Предприятия энергетического комплекса. Сегмент является вторым по величине после машиностроения (доля потребления 25%). Высокие темпы роста российской энергетики привели к увеличению спроса предприятий энергетического комплекса на продукцию, выпускаемую ОАО «ДВНИИТС». За последние три года темпы роста сегмента увеличились с 2% в 2005 году до 6% в 2007 году. Сегмент обладает высоким платежеспособным спросом и является привлекательным для конкурентов.
Предприятия горнодобывающей промышленности. Закупают данный вид оборудования редко. Доля сегмента на рынке стабильна и находится на уровне 8%. В течение последних трех лет уровень спроса на продукцию НИИТС в данном сегменте практически не менялся.
Предприятия судостроительной промышленности. Это самый мелкий сегмент, его рыночная доля составляет всего 7% общей емкости рынка и продолжает сокращаться, так как спрос на данный вид продукции имеет тенденцию к сокращению. На этом сегменте конкуренты не предпринимают особых усилий.
Предприятия нефтегазовой и нефтехимической промышленности. Данные сегменты обладают схожими характеристиками. До недавнего времени развитие этих отраслей проходило довольно стремительно, однако под влиянием мирового финансового кризиса рост нефтегазовой и нефтехимической промышленности значительно замедлился и по прогнозам специалистов в ближайшее время ситуация не изменится. Учитывая сложившуюся в отрасли ситуацию, трудно предугадать изменения спроса сегментов на ремонтное оборудование и тем более оценить перспективы работы на данных сегментах.
Выделив рыночные сегменты компании необходимо разработать стратегию охвата рынка. Для этого экспертным путем оценивается привлекательность сегментов по таким параметрам, как доля сегмента на рынке, годовые темпы роста сегмента и интенсивность конкуренции. Также необходимо учитывать ресурсы организации.
Так как ОАО «ДВНИИТС» обладает ограниченными финансовыми и производственными ресурсами, то предприятию целесообразно направить свои усилия на освоение наиболее привлекательных сегментов, а не стремиться охватить рынок полностью. Оценив привлекательность сегментов, выявлено, что наиболее значимыми и доходными потребителями являются предприятия обслуживающие энергетическую отрасль и отрасль машиностроения. Именно за счет удовлетворения потребностей этих целевых сегментов по закону Порето НИИТС планирует получать 80% прибыли.
Для выявленных целевых сегментов будет использована стратегия товарной специализации. Такая стратегия позволит снизить издержки в связи с разработкой только одного товарного предложения для обоих целевых сегментов. Применяя данную стратегию, НИИТС концентрирует усилия на общих интересах покупателей, а не на различиях между ними.
Недостатком стратегии товарной специализации является повышенный риск со стороны конкурентов, предлагающих более совершенную продукцию, однако сильные стороны НИИТС позволяют минимизировать угрозу, эффективно реагируя на действия конкурентов.
Следующим важнейшим этапом разработки маркетинговой стратегии компании является позиционирование товара на выбранных рынках. Так как целевые сегменты схожи, то будет разработана единая стратегия позиционирования.
В настоящее время ОАО «ДВНИИТС» не имеет на рынке определенной позиции. В таком случае, возможно применить стратегию определения свободной позиции, которую признало бы достаточное количество покупателей. В первую очередь необходимо выяснить, имеет ли организация устойчивое отличительное преимущество, т.е. отличие в выгодную сторону торгового предложения НИИТС от предложений фирм-конкурентов. Чтобы найти преимущество, способное обеспечить выгоду для покупателей, необходимо выявить, что особенно высоко ценится покупателями.
На промышленном рынке наибольшую ценность для клиента представляет полезность, которую он получает при использовании товара, и уже в меньшей степени низкая цена и издержки эксплуатации. Таким образом, преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов. [4]
В процессе проведенного ранее сравнительного анализа НИИТС с основными конкурентами было выявлено, что по техническим характеристикам продукция института превосходит продукцию конкурентов. Оборудование, производимое НИИТС, многофункциональное, имеет больший срок полезного использования, устойчиво к агрессивной среде эксплуатации. Таким образом, устойчивое отличительное преимущество было создано с помощью увеличения полезности товара без соответствующего роста издержек.
Отличительное преимущество ДВНИИТС соответствует следующим критериям:
Обеспечивает выгоды потребителям.
Уникально. Продукцию с такими характеристиками невозможно получить у других продавцов.
Устойчиво. Преимущество не может быть воспроизведено конкурентами, так как технология производства защищена патентом.
Прибыльно. Реализовывая продукцию, компания получает прибыль.
Позиционирование должно донести до потребителя выявленное отличительное преимущество предприятия. Для этого будет использовано потребительское позиционирование, основанное на отличительных характеристиках товара.
Учитывая все вышесказанное, ОАО «ДВНИИТС» занимает свободную позицию на рынке и позиционирует себя как «производитель самого надежного оборудования для ремонта».
С помощью разработанных стратегий сегментирования и позиционирования ОАО «ДВНИИТС» стремится достичь ключевой цели – увеличить долю рынка до 6% за три года.