Тема 3. Етапи стратегічного управління та особливості формування стратегії підприємства

1. Етапи стратегічного управління.

2. Цілі підприємства. Його місія.

3. Розробка стратегії підприємства.

3.1. Етапи стратегічного управління

Стратегічне уравління — це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це складна система, що являє собою динаміч­ний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення І реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повто­рюваному циклі розв'язання п'яти основних завдань (етапів).

1. Визначення майбутнього бізнесу компанії, формування стратегічного бачення (сценарію) напряму розвитку організа­ції — це є усвідомлення необхідності визначеного цільового роз­витку і визначення ясної місії, що повинна бути виконана І була б привабливою для споживачів і компанії.

2. Перетворення стратегічного сценарію і місії на вимірі цілі й завдання виконання.

3. Розробка стратегії для досягнення бажаних цільових ре­зультатів.

4. Реалізація і виконання обраної стратегії кваліфіковано й ефективно.

5. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій з коригування довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у світлі накопиченого досвіду, зміни умов, нових ідей і нових можливостей.

Стратегічне планування є невід'ємною частішою менедж­менту, його основною функцією. Воно тісно пов'язане з прогнозуванням, організацією, регу­люванням, контролем, аналізом й іншими функціями управління.

Прогнозування дозволяє передбачати стан фірми в перспек­тиві, допомагає виявити Існуючі проблеми і базується на аналізі господарської діяльності підприємства. Прогнозування також сприяє уточненню головної базової стратегії фірми, що довго мо­же залишатися незмінною, а іноді уточнюється в результаті щорічної перевірки її спрямованості. Успіх таких компаній, як «Ай Бі Ем», «Дельта Еар Лайнз», «Істмен Кодак» і «Федерейтед Департмент Сторз», вказує на постійне прагнення керівництва вчитися на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє.

Організація, координація і керівництво найтіснішим чином пов'язані з контролем діяльності фірми на всіх її етапах. Особли­вого значення набуває функція контролю в поточному плану­ванні І його реалізації, тому що тільки через тактику (поточне планування) можливі дієвий контроль і коригування діяльності підприємства, його планів, існуючої стратегії.

Оскільки ми розглядаємо організацію і її виробничу систе­му як об'єкт стратегічного управління, нас у першу чергу повин­на цікавити відповідь на питання про те, якими можливостями ми володіємо в даний час і які можливості ми повинні мати в пер­спективі, щоб забезпечити конкурентоспроможність фірми. По­няттю і проблемам конкурентоспроможності фірми ми присвя­тимо спеціальний розділ книги.

Поки ж відзначимо, що як ознаки, за якими ми будемо виз­начати елементи виробничої системи для стратегічного управлін­ня, повинні виступати неформальні ознаки виробничого апарату підприємства, що дозволяють виділити класичну тріаду: знаряддя праці, предмети праці, власне праця. Необхідними є ознаки, що дозволяють диференціювати на елементи, сукупність і взаємодія яких розкривають можливості висування І досягнення стратегіч­них цілей.

В економічній літературі протягом тривалого періоду обго­ворювалася проблема так званої виробничої потужності підпри­ємства. З цього приводу видавалися монографії, захищалися ди­сертації, видавалися інструктивні матеріали. За допомогою цієї категорії намагалися охарактеризувати граничні можливості підприємства, виражені як максимальний можливий випуск про­дукції при найбільш повному використанні виробничих фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про виміри ви­робничої потужності: натуральної (штуки, тонни, метри і т.інш.), трудомісткості, грошової та інш.

Оскільки більшість підприємств випускали (і продовжують випускати) різноманітну продукцію, визначати виробничу по­тужність у натуральному вираженні не було можливим. Тому за допомогою різних штучних прийомів (вибору типових представ­ників чи типової структури об'єктів виробництва і т.інш.) вели­чину виробничої потужності оцінювали в грошовому вираженні. Така оцінка служила підставою для видачі підприємству вищим плановим органом «плану обсягів виробництва», що доповню­вався «планом з номенклатури продукції». На основі зіставлення показників обсягу виробництва з розрахунком виробничої по­тужності обчислювався випуск продукції при найбільш повному використанні виробництва, цінних фондів і персоналу. При цьо­му завжди виникало питання про різні «коефіцієнти використан­ня виробничої потужності», їхні значення планувалися і знаходи­лися під контролем вищих організацій. Однак у реальному житті такий підхід стимулював фальсифікацію показників і ніякої ре­альної користі для удосконалювання і підвищення ефективності виробничих систем не приносив.

Проте без характеристики власного виробничого потенціа­лу не можна ні висунути перспективну ціль, ні виробити опти­мальну (кращу) стратегію її досягнення. Відзначимо, що поняття «потенціалу» тісно пов'язане з характером цілей, розроблювальних на основі встановленої місії і з метою її досягнення.

На великих підприємствах рішення з питань методів керу­вання новими стратегічними напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських під­розділів, главами великих функціональних відділів корпорації в цілому чи їх підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т.д.), менеджерами заводів, регіональ­ними торговими представниками і менеджерами середньої ланки управління.

Слід зазначити, що стратегічне управління — досить склад­на система, що динамічно розвивається, базою якої є стратегічне планування. Етапи, стадії процесу розробки стратегії дуже бага­тогранні, залежать від ступеня диверсифікованості компанії, але в загальному випадку можуть бути подані за допомогою рисунка. на якому знайшли відтворення й елементи реалізації стратегії, тобто всього стратегічного управління (рис. 1.2).

Місія компанії, як видно з рисунка, і її мета є підставою для наступних завдань розробки і реалізації стратегії, тому рівень і якість їхнього розв'язання визначають багато в чому успіх і ефек­тивність діяльності компанії в цілому.

Більш докладно місію фірми і завдання організації ми розг­лянемо трохи пізніше. А зараз лише обмежимося загальним виз­наченням цього ключового поняття.

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відби­вати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефектив­ного задоволення потреб своїх споживачів і власних потреб.

Основними питаннями, які повинен поставити менеджер при формуванні нової фірми чи реорганізації існуючої, повинні бути такі: «хто ми?», «що ми робимо (будемо робити)?»-, «де ми перші (кращі)?». Якщо керівник (менеджер) може дати відповіді на поставлені питання, значить він може зрозуміти і сформулю­вати головну загальну мету своєї організації — місію.

Для місії не існує стандартних формулювань. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основне завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не просте завдання.