Тема 6. Стратегічний потенціал підприємства та формування його стратегічних переваг

1. Діагностика внутрішнього стану підприємства.

2. Оцінка стратегічного потенціалу.

3. Оцінка конкурентоспроможності підприємства.

4. Формування стратегічних переваг організації.

5. SWOT-аналіз підприємства.

1. Діагностика внутрішнього стану підприємства

Діагностика (від грец. diagnosis — розпізнавання) передбачає ви­значення суті та особливостей проблеми на основі всеохоплюючого аналізу, застосовуючи певний набір принципів та методів його про­ведення.

Організація (підприємство, фірма) — це складна система, для діагностики якої використовується системний аналіз. Системний аналіз — це опис явища (ситуації) з певною метою з точки зору пев­ної цілі (місії).

Для того щоб отримати правильний діагноз організації, потріб­но провести дослідження організації системно, тобто необхідно ви­явити комплекс взаємопов’язаних питань, що допоможе виявити об’єктивний стан системи управління та напрями її реорганізації.

Діагностування виробничо-господарської діяльності організації

У міжнародній практиці в процесі діагностування організації ви­діляють основні сфери діяльності етапи, які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану організації. Для кожної сфери виділя­ється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реаль­ний стан справ в організації [11].

1. Загальні характеристики організації. В цій сфері вивчається основна інформація про цілі та особливості діяльності, роль і основні характеристики організації. Контрольний перелік питань визначає межі предмета, що досліджується. Досліджується характер діяльнос­ті організації, його масштаби, місце та роль на ринку; номенклатура продукції (основні товари або групи товарів, напрямки спеціалізації, номенклатура експортної та імпортної продукції); місце організації на національному та світовому ринках; частка фірми в національно­му (світовому, європейському) виробництві (торгівлі) основних то­варів номенклатури організації; частка найважливіших товарів, що випускаються підприємством, в експорті країни (табл. 6.1).

Таблиця 6.1

Загальні характеристики організації

2. Місія, цілі, базова стратегія. Дослідження місії, цілей, за­вдань та базової стратегії організації стратегії, політики та планів під­приємницької діяльності організації є основним елементом діагнос­тики управлінської діяльності. При діагностуванні треба дослідити використовувану методологію, систему методів визначення завдань та розроблення планів, стратегії і політики. Особливу увагу необхід­но приділити суперечливим цілям, стратегіям і напрямам політики.

Таблиця 6.2

Завдання та стратегія організації

3. Фінанси. Діагностування фінансової сфери є основою будь-якого дослідження управлінської діяльності, оскільки можливості та резуль­тати фінансової діяльності відображають можливості й результати ко­мерційної організації. Фінансова оцінка повинна бути зосереджена на аналізі фінансових звітів клієнта за попередні 3-5 років, що дає мож­ливість оцінити тенденції платоспроможності, фінансової активності, продуктивності організації.

Таблиця 6.3

Діагностика фінансової діяльності може здійснюватися за до­помогою експрес-аналізу для оцінювання та виявлення фінансових проблем та можливостей.

Таблиця 6.4

Експрес-аналіз фінансової діяльності організації

Разом з тим, для того щоб визначити реальний стан справ, який би дозволив прийняти обґрунтовані рішення, необхідно провести розрахунок основних фінансових показників на основі бухгалтер­ської звітності організації.

4. Маркетинг. В організаціях, що продають свою продукцію або послуги, функції системи збуту забезпечують суттєво необхідні зв’язки з іншими організаціями, значною мірою впливають на інші функції. Діагностуючи фірму, потрібно визначити характерні особли­вості ринку, стратегічні заходи на шляху від продукції до ринку, пере­вірити ефективність та вплив ринкової стратегії на функції, пов’язані з продуктивністю, дослідженнями, експериментальними розробками, постачанням. Слід коротко розглянути складові елементи системи збуту: організацію збуту, засоби реклами, розміщення та обіг запасів продукції, складування і транспортування продукції тощо (табл. 6.6).

Маркетинг організації

Експрес-аналіз маркетингової діяльності організації можна здій­снити за певною методикою (табл. 3.7).

Таблиця 3.7

Важливим елементом прийняття рішення про доцільність виходу на новий ринок є вартість створення, перекупівлі чи переорієнтації на свій бік каналів збуту. Формально баланс потенційних вигод і ви­трат можна представити у вигляді:

(P_n — С_n) ⋅ Q_n = С_ni + S_ni ⋅ α_i + С_z, (3.1)

де i — індекс ринку, а також фірм, що працюють на ньому (сукупності конкурентів); n — індекс нової фірми, що планує увійти на цей ринок, потіснив­ши конкурентів; P_n — ціна за одиницю продукції, яку збирається запропонувати нова фірма; С — собівартість одиниці продукції n-ї фірми; Q — очікувані обсяги продажу на i-му ринку; С_ni — вартість придбання або переорієнтації каналів збуту на i-му ринку для n-ї фірми; С — інші витрати, які пов’язані з виходом на i-й ринок; S_n — оцінка фінансових втрат, які може зазнати n –а фірма, якщо вихід на новий i-й ринок заблоковано; Х_i — вірогідність отримати відсіч з боку працюючих на i-му ринку конкурентів.

При чому обов’язковою умовою є: P_n < P_i . Основна причина пе­редачі виробником функції збуту посередникам — зменшення своїх витрат на реалізацію або збільшення частки на ринку при тих самих витратах [3].

5. Виробництво. Фактично при діагностуванні виробничої ді­яльності, треба зосередити свою увагу на таких напрямах (табл. 3.8):

Діагностику виробничо-господарської діяльності доцільно здій­снювати на основі експрес-аналізу (табл. 3.9).

6. Інноваційна діяльність. Необхідно визначити роль досліджень і експериментальних розробок у розвитку діяльності організації. Треба дослідити взаємозв’язки, що існують у повному циклі «дослідження — експеримен­тальні розробки — виробництво — збут продукції». При діагностуванні фірми треба розглянути витрати на дослідження та експериментальні розробки, оскільки ці витрати характеризують зв’язки між управлінням галуззю промисловості та фірмою, швидкість впровадження результа­тів досліджень і експериментальних розробок у виробництво, труднощі впровадження, кваліфікацію професійних працівників зі складу осно­вного персоналу, а також основні досягнення у відповідних підрозділах.

Таблиця 3.10

Інноваційна діяльність

7. Трудові ресурси. Політика трудових ресурсів діагностується щодо впливу на діяльність і перспективи розвитку організації крите­ріїв відбору, найму, підвищення кваліфікації, стимулювання та опла­ти праці працівників. Необхідно одержати правильне уявлення про те, які рішення приймаються в даній сфері, хто приймає рішення і як ці рішення впливають на моральний стан і стимулювання працівни­ків. Потім слід коротко розглянути питання, пов’язані з плануванням завдань професійного розвитку, службового просування працівників, оцінкою діяльності персоналу, а також роль навчання та підвищення кваліфікації працівників.

Для аналізу системи управління персоналом можна застосувати експрес-діагностику, що враховує ефект синергізму від поєднання традиційних методик оцінювання продуктивності праці колективу організації та окремих співробітників.

Експрес-діагностика системи управління персоналом

8. Система управління. Особливу увагу слід звернути на осо­бисті дані та стиль керівництва, які характеризують основних керів­ників, а також на різні показники, які характеризують організаційну культуру.

Під час діагностування системи управління організація має роз­глянути:

Система управління організації

9. Загальна ефективність організації. Діагностування загальної ефективності діяльності організації проводиться з метою визначення можливих і необхідних напрямів удосконалення діяльності за таки­ми напрямами (табл. 3.14):

Загальна результативність складається на основі існуючих на під­приємстві звітів (річних, квартальних, щомісячних). Можуть вико­ристовуватися статистичні, фінансові, аналітичні показники фірми.

Слабкість організації визначається порівняно з конкурентами, тоді як проблема виникає в тому випадку, якщо спостерігається не­відповідність між цілями організації та дійсним станом справ. Стра­тегічна проблема може бути як у площині виявлення слабких сторін діяльності, так і спрямована на розвиток можливостей організації.

До стратегічних ресурсів відносять: фінансові, кадрові, інформа­ційні, технічні, технологічні, управлінські, організаційні.

Стратегічні ресурси організації

Ресурси організації закладають основу конкурентних переваг ор­ганізації і розподілені на матеріальні та нематеріальні. До матеріаль­них слід віднести фінансові та фізичні активи організації, які відобра­жені в балансі підприємства (основні фонди, запаси, грошові кошти, тощо). Нематеріальні ресурси організації — це, як правило, якісна характеристика організації.