2. Характеристика системи стратегічного управління

Функціонування стратегічного управління має системну основу.

Об'єкт стратегічного управління — фірма як відкрита система. Це складна, динамічна, що розвивається система, що змінює в часі і просторі свої параметри, які піддаються впливу з боку зовнішнього середовища та здійснюють вплив на це середовище за принципом зворотного зв'язку.

П редметом стратегічного управління є вивчення теоретико-методологічних основ і аспектів формування стратегії фірми як відкритої системи.

Рис.1.1. Кібернетична схема стратегічного управління:

- потоки ресурсів; - інформаційні потоки.

Як бачимо з рис. 1.1. вхідними параметрами системи стратегічного управління є: організаційне, документально – інформаційне забезпечення. Органом управління виступають top-менеджери. Інструментарієм системи є: стратегічна діагностика, статистичний аналіз, експертна оцінка, конкурентний аналіз, встановлення і ранжирування цілей.

Виходом системи стратегічного менеджменту виступає: стратегічний аналіз, визначення стратегій, систем ефективного стратегічного управління, організації. Основними представниками зовнішнього оточення є конкуренти та споживачі.

Стратегічне управління спирається на наступні методи:

• метод системного підходу;

• методи стратегічної діагностики;

• методи експертних оцінок (метод аналізу ієрархій, методи оцінки привабливості стратегічних зон господарювання та ін.);

• методи стратегічного аналізу;

• методи економічної і математичної статистики.

Реалізація стратегічного менеджменту на підприємстві полягає у вирішенні 5 задач:

1. Визначення сфери діяльності та формулювання стратегічних установок.

2. Визначення стратегічних цілей і завдань для їх досягнення.

3. Формулювання стратегії для досягнення цілей.

4. Реалізація стратегічного планові.

5. Оцінка результатів та зміна стратегічного плану та/або методів його реалізації.

Підприємство як відкрита система має наступні властивості:

1. Цілісність – система розглядається як множина змінних. Вона веде себе як одне ціле, якщо зміни однієї зміннлї викликає зміну інших.

2. Диференціація – різні сатини системи виконують тільки відподідні функції, і ці частини не можуть бути взаємозамінні.

Виробничо-технічна система – єдиний техніко-технологічний комплекс, система робочих машин та обладнання, підібраних пропорціййно за кількістю та потужністю відповідно до видів продукції.

Організаційна система – організаційна форми виробничої одиниці з певною внутрішньою структурою та зовнішнім середовищем.

Економічна система – окрема ланка економічного комплексу, яка функціонує за економічними правилами.

Інформаційна система – складана динамічна система з певним обсягом різнонаправлених економічних зв’язків.

Адміністратеивна система – сситема, яка передбачає функціонування підприємства в межах діючого законодавства.

3. Ціентралізація – пербчабає, що з часом одна з частин системи стає домінантною, що викликає зміни в інших частинах системи.

4. Механічність – з часом зменшується звЖязок певних елементів.

5. Інформаційний вхід, зворотній зв’язок і кодування.

6. Складність – неоднорідність елементів, різнохарактерні та ієрархічні зв’язки між елементами.

7. Циклічність – період ділової активності.

Система стратегического управления дает прогноз на будущее ис­ходя из определенных предположений, которые именуются ключевы­ми гипотезами (равносильно аксиомам в математике). И. Ансофф выделяет следующие основные гипотезы.

1. Гипотеза случайности. Единого рецепта оптимального управ­ления компанией не существует. Имеется набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам про­блем.

2. Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, кото­рые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.

3. Гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании дол­жен соответствовать уровню турбулентности внешней среды. В свою очередь, уровень турбулентности внешней среды определяется следу­ющей комбинацией факторов:

• непостоянство рыночной среды;

• скорость изменений;

• интенсивность конкуренции;

• технологические возможности;

• покупательские предпочтения;

• давление со стороны правительства и других влиятельных групп.

4. Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятель­ность компании оптимальна, когда её стратегическое поведение соот­ветствует уровню турбулентности среды, а деловые способности - стратегическому поведению.

5. Гипотеза о многоэлементности. Отвергается предположение о том, что какой-то один компонент управления, будь то менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успе­ха. Наоборот, успех компании - результат взаимодействия и взаимо­дополнения нескольких ключевых элементов.

6. Гипотеза о сбалансированности. По мнению И. Ансоффа, для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы.

В табл. 1.2 отражены действующие модели стратегического менед­жмента, применяющиеся в зависимости от характера изменений в поведении фирмы.

Таблица 1.2.

Модели стратегического менеджмента

Модель менеджмента	Тип изменений
	Постепенный (развитие това­ра/услуги/рынка)	Прерывистый (диверсификация/уход с рынка/интернационализация/за­мена технологии)
Реакционная	Метод проб и ошибок	Панический поиск выхода из кризисной ситуации
Активная спе­циальная	Идеи перемен движутся снизу вверх, эпизодиче­ские логически постепен­ные. Инициатива исходит из отделов исследований и разработок маркетинга	Поиск методом проб и ошибок, реакция на пре­рывистые изменения. Ожидание прерывистых изменений (управление по обстоятельствам, кризис­ное управление)
Активная сис­тематическая	Периодическая экстрапо­ляция в масштабе фирмы исторических тенденций и деятельности (долгосроч­ное планирование, плани­рование исследований и разработок, стратегическое планирование)	Периодическая и система­тическая экстраполяция в масштабе фирмы логики будущего развития фирмы (стратегическое планиро­вание, стратегический менеджмент)

Реакционная модель характеризует реакционный стиль управ­ления в условиях быстрых и прерывистых изменений. Особенности данного стиля - минимизация стратегических изменений в условиях стабильности внешней среды. Когда в компаниях, придерживающихся реакционного стиля управления, происходит падение ожидаемого уров­ня прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности (например, в контроле над запасами или в ценовой войне с конкурентами) и пытается исправить их оператив­ными же мерами (сократить затраты, снизить цены).

Компании с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как пересмотр товар­ных и рыночных позиций до тех пор, пока они не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. В этом случае под давлением обстоя­тельств фирма обращает внимание на стратегические изменения и начинает двигаться методом проб и ошибок. Однако данная модель поведения наиболее эффективна в условиях, когда рынок требует стан­дартизированных, дешевых товаров и услуг.

Не стоит также делать вывод, что реакционное руководство обяза­тельно должно быть пассивным, в конкурентном оперативном плане оно может быть энергичным, агрессивным и эффективным. (Пример тому - успехи Генри Форда в период с 1906 по 1929 г.)

Реактивную модель И. Ансофф называет проактивным, или спе­циальным, управлением.

Термин "специальное" используется для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегического раз­вития, однако компания активно проводит постепенные стратегичес­кие перемены. Как видно из табл. 1.2, идеи таких перемен обычно идут снизу вверх - из конструкторских отделов или отделов маркетинга. Процесс перемен носит эпизодический характер, потому что новые идеи рождаются спонтанно.

В словосочетании "логически постепенное" скрыт тот факт, что принимаемые для внедрения идеи относительно товаров и рынков обычно представляют собой улучшение уже существующих продук­тов. Данные идеи отражают этапы исторического развития фирмы. Г. Минцберг назвал такую историческую логику слепой стратегией, а Дж. Куин - логическим приращением.

В случае прерывистых изменений специальный менеджмент зна­чительно отличается от реакционного. Менеджеры умеют распозна­вать необходимость перемен еще до того, как разразился кризис (при­мер - компания Du Pont).

По мнению И. Ансоффа, специальное управление как модель менед­жмента особенно эффективно в условиях, когда спрос и технологии на рынках сбыта компании развиваются постепенно, отсутствуют рез­кие стратегические изменения, т. е. скорость изменений не превышает скорости реакции фирмы. Но если одно из этих условий не выполня­ется, то компания, придерживающаяся стиля специального управле­ния, оказывается в "неудобном стратегическом положении".

Планируемая, или активная систематическая, модель управ­ления характеризует принятие стратегических решений на основе четких прогнозов будущих тенденций, угроз и возможностей среды. В модели специального управления стратегическое развитие происхо­дит в виде стратегических перемен, обусловленных скрытой (слепой) логикой. В планируемом управлении логика четко выражена, и все изменения, происходящие в компании, являются её отражением.

Первой системой планирования, получившей широкое признание, было долгосрочное планирование (Long-range Planning, LPG), которое иногда еще называют системой корпоративного планирования, или планирования прибыли. Долгосрочное планирование основано на пред­положении о постепенном логическом развитии окружающей среды. Поэтому такое планирование как нельзя лучше подходит для четкого и направленного постепенного стратегического развития, скоордини­рованного между различными подразделениями фирмы. Долгосрочное планирование признает традиционную технологию фирмы и система­тизирует процесс создания новых товаров и услуг, их оценку и отбор.

Главное преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исто­рической логики невозможно сделать точный прогноз развития внеш­ней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего выбирается новая логика будущего развития фирмы, т. е. происходит формулирование стратегии.