1.2 Управление инновационной деятельностью организации

Управление инновационной деятельностью предприятия рассматривают по трем главным параметрам:

– управление НИОКР;

– управление инновационными проектами;

– управление условиями, которые позволяют увеличить эффективность реализации инновационной деятельности.

Наравне с принципами экономичности инновационной деятельности, разумным является подход к управлению нововведениями как к управлению инновационными проектами.

Данный проект - это совокупность взаимосвязанных нематериальных и материальных объектов, обеспечивающих достижение определенных целей.

Анализируя инновационный проект в качестве целевого управления инновационной деятельностью, его можно определить как систему взаимоувязанных и взаимообусловленных по срокам формирования, ресурсам, продуцентам, которые направлены на приобретение экономической выгоды.

При рассмотрении инновационного проекта - как процесса, бесспорен вывод – это сумма жестко последовательных технологических, технических, производственных, научных, финансовых и коммерческих, организационных мероприятий, которые приводят к приобретению инноваций. И в первом, и во втором варианте инновационный проект параллельно - это набор документов, которые регламентируют процесс образования и осуществления инноваций – организационных, технических, технологических, финансовых и др.

Беря во внимание это свойство, можно показать такую трактовку инновационного проекта: инновационный проект - это систематизированная система взаимосвязанных задач, целей, планов и программ их достижения в виде набора исследовательских, проектных, организационных, производственных, финансовых и маркетинговых мероприятий, которые согласованы по срокам, ресурсам, исполнителям, и сформированных в виде комплекта отвечающей документации.

Инновационный проект - это долгосрочный инвестиционный проект, в котором происходит высокая степень связывания высоких материальных и финансовых средств в ходе своей реализации (рис. 2).

Рис.2. Схема взаимодействия инвестиционного и инновационного проектов¹¹

Сумма идей, которая устанавливает поджидаемые надобности общества и явные достижения НТП, проходит определенную финансово-экономическую оценку по экономическому критерию ( очень часто , рентабельности, в максимизации которой весьма заинтересован инвестор).

Идея, удовлетворяющая (по прогнозу) подобному критерию, устанавливает суть инвестиционного проекта. Оценку идей осуществляют или специалисты инвестора, или организации, которая ответственна за осуществление инновационного проекта, или специалисты посторонней организации (к примеру, коммерческой)¹².

На рис. 2 сплошные двойные стрелки определяют возможность варьировать отправными данными, а пунктирная стрелка являет итерационный характер взаимодействия двух анализируемых проектов - возможность последовательности в приближении к увязанному варианту интересов инвестора и фирмы. Принятый инновационный проект «запускает» инновационный процесс, который на схеме находится в цепи обратной связи, показывая тем самым непременное генерирование новых идей и зарождение новых проектов. Осуществление инновации на основании проектов выделяется такими принципиальными свойствами:

1. Более высокая степень нечеткости параметров проекта уменьшает вероятность предварительной финансово-экономической оценки и допускает использование добавочных критериев оценки и отбора. Данные критерии, обычно, значительно разнятся в зависимости от определенного проекта. В особенности значителен сбор информации, которая необходима для оценки проекта соответственно с предложенными критериями. Соответствующе, нужен и логический анализ, результаты которого дают возможность решать: какие из критериев наиболее существенны и какой должна быть правильность данных, которые лежат в основании создания и принятия решения. Вероятно, что тратить ресурсы на рост качества информации по не основному фактору для этого проекта неэффективно.

2. Инновационный проект настроен приоритетно на долговременные результаты, таким образом, требуется формирование надежной базы планирования и скрупулезно учитывать фактор времени в финансово-экономических расчетах.

3. Участие специалистов высокой квалификации, разработчиков-инноваторов, а также особенных ресурсов требует тщательности в разработке некоторых этапов проекта.

4. Инновационный проект имеет следующие преимущества: он может быть закончен без «физического связывания» инвестиций и, таким образом, существенных финансовых потерь. Потому при выборе инвестиционных предложений вначале могут быть отклонены только те, что не имеют очевидных достоинств. Прочие могут быть приняты к разработке. С иной стороны, надо оперативное управление для своевременного принятия решения: продолжать или приостановить работу над проектом.

5. Существует большая возможность получить результаты исследований, представляющих возможную коммерческую ценность. Это допускает дополнительные требования к гибкому управлению инновационным проектом, способность к скорому введению в новые рыночные сферы и бизнес-направления¹³.

Таким образом, в процессе управления инновациями есть возможность решать довольно обширный комплект задач. Новые продукты и технологии - это решающий фактор, которые определяют способность организаций к результативной деятельности в конкурентной среде, а это требует эффективного управления нововведениями.

Значительным опытом введения управленческих инноваций располагают американские компании.

Рассмотрение американского опыта в данной области дает возможность выделять три главные модели распространения и введения управленческих новшеств в зависимости от характера нововведения и уровня его изучения менеджментом:

1) информационная модель;

2) пропаганда передового опыта;

3) привлечение в процесс введения автора управленческих нововведений и (или) формирование консультативно-внедренческих организаций.

Первая (информационная) модель распространения управленческих нововведений создана на обусловленном разделе труда.

Организации управленческой инфраструктуры занимаются разработкой нововведений и сообщают о нем пользователя, последний независимо его внедряет¹⁴.

По мнению Г. Р. Гариповой и И. В. Гилязутдиновой, применение предоставленной модели нецелесообразно в российских условиях.

Поскольку, изучение, которое провели на основе опроса руководителей малых предприятий, представило, что на настоящий момент имеется острая недостача знаний и умений для независимого внедрения управленческих нововведений¹⁵.

Это связано, преимущественно, с тем, что у российских руководителей больших компаний мало соответственного опыта, а руководители малых и средних предприятий к тому же, обычно, не располагают специальной подготовкой в области менеджмента¹⁶. Предоставленная модель распространения и внедрения управленческих нововведений может быть применена только лишь для технически и методически нетрудных нововведений, а также, если последние уже изучены большим количеством организаций и фирм, которые только приступают к внедрению и может одолеть это самостоятельно.

Вторая модель - это распространение прогрессивного опыта наравне с новшествами, которые разрабатываются прямо учреждениями управленческой инфраструктуры. Все же, применение зарубежного опыта управления в отечественной экономике сопряжено, обычно, с рядом объективных и субъективных трудностей.

С одной стороны, принципы и методы управления, которые доказали свою эффективность в прогрессивных странах мира, не полностью отвечают российским реалиям ведения бизнеса и оттого не имеют полной отдачи. Методология заимствования спрашивает больших напряжений по адаптации к российским условиям (например, это относится к дополнительным финансовым расходам и времени на осуществление разных подготовительных мероприятий).

С иной стороны, введение новых управленческих технологий только в редких случаях приводит к эволюционному развитию осмелившейся на это хозяйственной организации. Во многих случаях всю ее систему управления доводится в корне изменять посредством волевого (силового) влияния руководства. Даже самые небольшие видоизменения в этой сфере неминуемо наталкиваются на определенный внутренний отпор персонала. В результате целесообразность практического введения даже весьма эффективных управленческих инноваций будет очень рискованной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

Пример третьей модели - модели привлечения разработчика управленческого нововведения оказывать консультативные услуги на всех этапах введения новшества, является практика выполнения зарубежной консультативной фирмой «Артур Андерсен» заказов на управленческие инновационные системы. Компания «Артур Андерсон» разделяет процесс внедрения на такие фазы:

1) перспективное планирование системы;

2) проектное задание;

3) техническое проектирование;

4) именно, процесс введения, который, по их оценке, - это до 70% времени проекта и разделяется на стадии:

- общая организация внедрения системы;

- отладка программы;

- подготовительные работы к переводу на новую систему;

- испытания;

- окончательный перевод (пробный параллельный, параллельный, прямой переход).

5) институционализация инновации.

Все же, как представляет исследование российского опыта, применение третьей модели распространения и внедрения управленческих нововведений на российских предприятиях является затруднительным из-за причин.

Во-первых, фактически не имеется рынка управленческих новшеств. Во-вторых, 77% из 200 опрошенных топ-менеджеров и руководителей средних и малых предприятий, замечают отсутствие финансовых возможностей на покупку управленческих инноваций¹⁷, как главного барьера при применении предоставленной модели распространения и внедрения управленческих инноваций. В-третьих, потенциалы информационного обмена в этой области для менеджеров довольно узки. Подразделения, которые занимаются научной разработкой управленческих нововведений, на отечественных предприятиях почти отсутствуют.

Ф. Волек из Школы бизнеса г. Вартона (США), который исследует проблемы внедрения инноваций, полагает, что основными трудностями внедрения достижений управленческой науки в каждодненую практику характерных компаний является комплексность проблемы, не разработаны процедуры и технологии внедрения, нет осознания сложности проблем внедрения ¹⁸. Анализируя проблемы внедрения управленческих инноваций, он проводит параллель с распространением технологических инноваций и рекомендует модель внедрения управленческих нововведений, что основана на адаптации опыта диффузии технологических инноваций.

Сообразно Ф. Волеку, модель введения новых управленческих технологий, которая образована на сходстве процессов диффузии технологических инноваций и процессов принятия и распространения управленческих инноваций, содержит 4 этапа:

1) подготовиться к изменениям и определение необходимости в изменениях;

2) согласовать (связывать) и логически продолжить;

3) оценить действенность изменений;

4) интегрировать с иными системами управления.

Предоставленная модель отображает процессы «вопросы-ответы», которые идут в организации в ходе преобразований. Ее автор полагает, что наиболее важная сама практика внедрения, т.е. возможность и необходимость стабильного обучения в процессе самих преобразований. Ф. Волек также подтверждает о на важности восприятия внедрения как процесса и наибольшее привлечение в него работников компании. Немаловажно, чтобы они имели возможность принимать участие в процессе принятия решений по проводимым изменениям¹⁹. Но, необходимо отметить, что лишь ограниченный круг руководителей российских предприятий уяснят значимость удовлетворения социальных и психологических нужд своих работников, их участие в принятии решений. Осуществление таких потребностей затруднено или вообще невозможно в таких условиях, когда главный акцент делается на явственную структуризацию работ, проверку хода их исполнения, жесткие, иерархические отношения. Необходимо временами пересматривать систему стимулирования для обеспечения продолжительного применения управленческого нововведения. Потому что большущее значение для внедрения и институционализации управленческих нововведений имеет формирование адекватной системы мотивации.

Довольно детально описана модель внедрения управленческих инноваций Квона и Змуда, которая разработана на примере внедрения информационных систем²⁰. Предоставленная модель включает 6 этапов внедрения:

1. Введение (initiation), понимание внутренней потребности и поиск решений.

2. Принятие (adoption), избрание решения и выделение ресурсов.

3. Приспособление (adaptation), видоизменение процессов в организации и продвижении изменений.

4. Прием (acceptance) изменений, достижение обусловленного уровня в применении и поддержке большинством.

5. Упорядочивание и стандартизация измененных методов работы и процедур.

6. Применение (infusion), видоизменения - это как часть организации, интегрируются с другими организационными системами.

Необходимо отметить, что суть этапов внедрения инноваций испытывают воздействие массы разнообразных факторов, которые можно систематизировать таким образом:

а) характеристики разрешаемой задачи (широта и глубина преобразований, уровень неотчетливости задачи и т.д.);

б) организационные факторы (уровень централизации в принятии решений, наличие и влияние неформальных групп и сетей, уровень функциональной специализации и др.);

в) технологические факторы (совместимость будущих перемен с наличествующими порядками);

г) внешняя среда (внешние группы воздействия, требования среды, коммуникативные сети и т.д.); д) индивидуальные характеристики работников, которые вовлеченны в процесс перемен (отношение персонала к изменениям, уровень образования и опыт работы и др.).

Подытоживая, можно заключить, что проанализированные зарубежные модели внедрения управленческих инноваций описывают определенные характеристики, которые могут быть эффективно применены в отечественных условиях.