3. Оценка эффективности разработки инновационных проектов организации ооо «Гравис»

3.1 Проект №1

В настоящее время как основной инструмент регулярного стратегического управления инновационным развитием многие организации выбирают матрицу качественного стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats – угрозы. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные ( таблица 13).

Выводы по SWOT-анализу ООО «Гравис»:

Для дальнейшего успешного развития ООО «Гравис» необходимо:

• определить стратегическое направление развития организации и разработать стратегию развития на ближайший год;

• улучшить работу маркетинга;

• удержать лидирующую позицию организации на рынке;

• увеличить объём продаж продукции.

Выбор дальнейшей стратегии для ООО «Гравис» предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Таблица 13

SWOT-анализ для ООО «Гравис»

Проблемное поле

Сильные стороны

Слабые стороны

Лидерская позиция на рынке на территории России

Обширная линейка продукции

Известность бренда «Гравис»

Наличие инновационных разработок

Высокая зависимость от поставок сырья

Низкая заработная плата

Угрозы

Усиление конкуренции

Удержание лидерской позиции на существующем рынке за счет высокого качества продукции

Усовершенствование технологии изготовления продукции с учетом последних разработок и инноваций

Использовать существующие каналы сбыта

Постоянные разработки инноваций в технологии производства

Налаживание чёткой системы поставок

Увеличение заработной планы, введение бонусов и поощрений за хорошую работу

Снижение спроса на товар из-за экономического кризиса

Использование различных акций и скидок для постоянных клиентов

Улучшить рекламную кампанию

Нестабильные цены каждый день, т.к. сырье закупается в валюте, а продаётся в рублях

Установление стабильных цен на всю продукцию

Ужесточение государственного законодательства по отношению к импортной продукции

Создание специального отдела по контролю за соответствием нормам государственного законодательства

Возможности

Изменение структуры потребления в связи с кризисом

Разработка товара под «слабый» сегмент или модернизация имеющегося

Стремление клиентуры к качественному товару

Удовлетворение потребностей данного сегмента

Делать упор именно на качество в разработке инноваций

Для совершенствования стратегии развития ООО «Гравис» необходимо разработать ряд мероприятий, охватывающих выявленные проблемные зоны.

Важнейшим принципом деятельности ООО «Гравис» является создание для клиентов максимально выгодных и удобных условий покупки продукции собственного производства. Цель коммерческой деятельности ООО «Гравис» – формирование оптимального ассортимента резинотехнической продукции таким образом, чтобы максимально удовлетворить требования и предпочтения как существующих, так и потенциальных потребителей. Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Гравис» на современном этапе:

1) совершенствование качества продукции, исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке резинотехнической продукции;

2) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

3) увеличение объемов реализации продукции;

4) разработка и реализация новых направлений сбыта с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации продукции и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании «Гравис» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт развития рынка резинотехнической продукции, наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

Цели, стоящие перед ООО «Гравис», определены на рис. 7.

Рис.7..Целевой подход к управлению ООО «Гравис»

Сейчас цель ООО «Гравис» – производство и реализация резинотехнической продукции, обладающей такими качествами, характеристиками, преимуществами, чтобы покупатель данного вида продукции стал постоянным клиентом. Данная цель:

• не является конкретной,

• имеет слишком узкое понимание,

• акцент делается только на качество продукции,

• уже давно достигнута, устарела и не отвечает реальным проблемам во внешней и внутренней среде,

• отсутствуют временные сроки

Новая цель ООО «Гравис» - создать защиту и укрепление позиций организации за счёт увеличения объёма продаж и эффективной маркетинговой работы. Новая цель должна быть достигнута за один год.

Выбор инновационной стратегии развития для ООО «Гравис» предполагает изучение альтернативных направлений развития предприятия, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

На основе проведенного анализа, первичных источников информации о ООО «Гравис» и вторичных источников информации о ситуации на рынке, проведен комплексный анализ внешней и внутренней среды деятельности ООО « Гравис», его конкурентных преимуществ методом SWOT - анализа (таблица 14).

Для выбора стратегии используем Матрицу Ансоффа, которая позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками - односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар-рынок). Эта матрица, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка, в том числе и рынка резинотехнической продукции.

Таблица 14

SWOT-анализ ООО «Гравис»

	Сильные стороны: 1. Сотрудничество со многими каналами сбыта, и как следствие широкий рынок сбыта; 2. Высокое качество продукции 4. Положительный имидж у покупателей	Слабые стороны: 1. Неэффективная система поставок и сбыта 3. Не полная загрузка производственной и логистической инфраструктуры 4. Низкая мотивация торгового персонала 5. Снижение сервиса в обслуживании потребителей
Возможности: 1. Рост темпов рынка 2. Развитие интернет-торговли 3. Успешные проекты сотрудничества с сетевыми компаниями 4. Повышение спроса корпоративных клиентов	СИВ: Участие в выставках с представлением своей продукции; оповестить большее количество потребителей о наличии интернет-магазина, отрегулировать работу интернет-магазина; успешные проекты сотрудничества с многими сетевыми компаниями предоставляют возможности рекламы.	СЛВ: цены на пошив спецодежды высокие, что подталкивает покупателей использовать альтернативные виды продукции (сэконд, китайский ширпотреб); иногда недостаточный объем продаж не дает возможности организовать рекламные компании и акции по стимулированию сбыта.
Угрозы: 1. Усиление позиций конкурентов 3. Прекращения действия договора о сотрудничестве в постоянными заказчиками 3. Высокие цены на ресурсы. А как следствие – стоимость производства растет, в результате продукция становится недоступной для значительной группы заказчиков.	СИУ: Усилить свои позиции в отношении конкурентов при помощи акций, снижения цен, лояльного отношения к покупателям; организовать систему стимулирования постоянных заказчиков к сотрудничеству с компанией; начать сотрудничать с другими покупателями, не только с крупными; разработать эффективную систему стимулирования торгового персонала.	СЛУ: Конкуренты могут начать сотрудничать с малыми посредниками что увеличит их ассортимент; начать проводить многочисленные акции, направленные на стимулирование сбыта, снизить цены; дальнейшее увеличение цен на к ресурсы и как следствие подорожание продукции.

Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив:

• стратегия постоянных улучшений,

• стратегия продуктовых инноваций,

• развития рынка (географическая экспансия),

• диверсификации.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый (рисунок 8).

Вид рынка/товара	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Стратегия постоянных улучшений** (новая стратегия ООО «Гравис»)	Стратегия развития рынка (географическая экспансия)
Новый товар	Стратегия продуктовых инноваций	Диверсификация* (Старая стратегия ООО «Гравис»)

Рис.8.Матрица И. Ансоффа для ООО «Гравис»

*- текущая стратегии ООО «Гравис»

** - будущая стратегии ООО «Гравис»

Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова:

- стратегия постоянных улучшений - 50%;

- стратегия продуктовых инноваций – 33:;

- стратегия развития рынка (географическая экспансия) – 20%;

- стратегия диверсификации - 5%.

Можно сделать вывод, что стратегия постоянных улучшений на западе является самой применяемой и успешной. 

Стратегия постоянных улучшений (существующий продукт - существующий рынок) - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить объёма продаж. А ООО «Гравис» как раз и стремится к достижению этой цели. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продукции существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.

ООО «Гравис» в данный момент находится на этапе роста. На данном этапе организации свойственно осознание своей миссии и формирование стратегии развития. В ООО «Гравис» идет активное освоение рынка. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

ООО «Гравис» укрепит свои позиции на этапе роста, и будет стремиться к этапу зрелости за счёт внедрения стратегии постоянных улучшений. На этом этапе стабилизируется рост (развитие) организации. К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента продукции создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Определены перспективные проекты совершенствования системы управления в рамках инновационной стратегии развития ООО «Гравис»:

Проект 1

1. организация интернет-торговли и предоставление сервисных услуг ключевым клиентам;

2. разработка системы стимулирования торгового персонала, направленной на повышения объемов продаж;

3. внедрение системы стимулирования клиентов, направленной на долгосрочное сотрудничество и выполнения планов закупки.

Проект 2

- внедрение контроля качества закупочной и сбытовой деятельности предприятия.

Рассмотрим более детально комплекс мероприятий, которые предлагаются к внедрению в ООО « Гравис» в рамках реализации Проекта 1:

1. Организация Интернет-торговли для розничных продаж и предоставление сервисных услуг ключевым клиентам.

Схема движения товара к розничным потребителям с помощью Интернет-магазина может быть представлена следующим образом:

1. Клиент заказывает продукцию на сайте ООО « Гравис».

2. Клиент отправляет онлайн-заявку менеджеру сайта ООО « Гравис».

3. Менеджер получает заявку и связывается с покупателем, обсуждаются условия заказа.

4. В удобное время для клиента курьерской службой доставляется ему товар, и производится расчет.

Разработчик Интернет-магазина: профессиональная студия веб-дизайна http://www.dmwork.ru, специализирующаяся на создании сайтов для бизнеса.

Объём сайта - около 2000 html страниц. На сайте будет представлена информация (текстовая и графическая) о предлагаемых ООО « Гравис» товарах и услугах и необходимая справочная информация. Посетителю предоставляется возможность самостоятельно скачивать постоянно обновляемый прайс-лист, а также подписаться на рассылку о поступлении новых видов продукции и новой полезной  информации.

Ориентировочный срок создания сайта – 6 дней.

На сайте размещен весь каталог продукции. Каталог выполнен в виде реляционной базы данных в двух вариантах - формат MySQL и MSSQL.

Скрипты выводят:

1. Список моделей (полный/по производителю/по признакам размера/прочие)

2. Список размеров (по модели/только с ценой/только наличие/прочие)

3. Поиск по признакам.

Все скрипты написаны на PHP 5.0 и могут быть интегрированы на сайт. База данных располагается на отдельном сервере.

2. Разработка системы стимулирования торгового персонала, направленной на повышения объемов сбыта в ООО « Гравис».

Для повышения эффективности системы сбыта в ООО « Гравис» предлагается использовать систему средств стимулирования спроса, направленную на торговый персонал.

В процессе мотивации торгового персонала ООО « Гравис» предлагается использование следующего механизма стимулирования, который формируются по уровням выполнения плана продаж.

• При выполнении плана продаж > 75%, но <= 80% менеджер по продажам получает должностной оклад в зависимости от своего уровня квалификации без дополнительного премирования.

• При выполнении плана продаж > 80%, но <= 100% менеджер по продажам получает к должностному окладу премию, связанную с доходностью своей работы:

доход по итогам месяца * 1.7%

Показатель Доход состоит:

денежные средства, поступившие в ООО « Гравис» за месяц по клиентам, закрепленным за менеджером - себестоимость реализованного за месяц товара - производственные затраты на менеджера.

Таким образом, величина дохода за месяц зависит от оборачиваемости средств, отпускной цены на продукцию, величины и количества выплат, командировочных расходов, затрат на телефонные переговоры и других производственных расходов, связанных с работой менеджера по продажам.

• При выполнении плана > 100% менеджер по продажам получает должностной оклад и бонус (при отрицательной доходности - вычет ) в виде дохода по итогам месяца, умноженного на 2,5%.

• При выполнении плана продаж <= 75% в течении трех месяцев, менеджер по продажам увольняется в связи с несоответствием должностным обязанностям.

Аналогично и для Начальника отдела продаж:

• При выполнении отделом продаж плана >75%, но <=80%, начальник отдела продаж получает должностной оклад в зависимости от своего уровня квалификации, без дополнительного премирования.

• При выполнении отделом продаж плана >80%, но <=100%, начальник отдела получает оклад и бонус, равный доходу по результатам работы отдела за месяц, умноженному на 0,5%.

• При выполнении отделом продаж плана >100%, начальник отдела получает оклад и бонус, равный доходу по результатам работы отдела за месяц, умноженному на 0,75%.

Описанная мотивационная программа торгового персонала ООО «Гравис» представлена в таблице 15.

Таблица 15

Мотивационная программа для торгового персонала ООО «Гравис»

Выполнение плана продаж	Оплата труда
	Начальник отдела продаж	Менеджер
<75%	Оклад (критический уровень)	Оклад (критический уровень)
>75%<=80%	Оклад	Оклад
>80%,<=100%	Оклад +доход*0,5%	Оклад +доход*1,7%
>100%	Оклад +доход*0,75%	Оклад +доход*2,5%

Данная система стимулирования торгового персонала позволит ООО « Гравис» достигать выполнения плана, а торговый персонал будет, в свою очередь, заинтересован в перевыполнении планов и получении достойного вознаграждения.

3. Внедрение системы стимулирования ключевых клиентов, направленную на долгосрочное сотрудничество и выполнения планов закупки.

В процессе мотивации ключевых клиентов в ООО « Гравис» предлагается использование стимулирующих бонусов, которые формируются по уровням выполнения плана закупок (табл.16):

Таблица 16

Бонусная программа для каналов распределения ООО « Гравис» за выполнение поставленных планов закупки

Бонус	1%	2%	3%	4%
Выполнение плана закупок, %	100,00	101-110	110-120	больше 120%

Для формирования долгодействующих взаимоотношений предлагается дополнительно к использованию система скидок, которая строится в зависимости от продолжительности взаимоотношений клиента с ООО «Гравис».

Эта скидка необходимая для того, чтобы удерживать ключевых клиентов мотивировать их к долгодействующим партнерским отношениям (таблица 17).

Таблица 17

Система скидок каналам распределения ООО «Гравис»

Год начала сотрудничества с ООО «Гравис»	2016	2015	2014	2013	2012
Общий срок сотрудничества, лет	1	2	3	4	5
Скидка на продукцию, %	0	0,5	1,0	1,5	2,0

Таким образом, рассмотрен комплекс инновационных мероприятий по стимулированию сбыта в ООО «Гравис».

Перейдем к рассмотрению инновационного проекта №2.