2.2. Анализ инновационной деятельности организации ооо «Гравис»

Функции инновационной деятельности в ООО «Гравис» выполняются проектно-инновационным отделом, структура которого показана на рис. 4.

Начальник проектно-инновационного отдела

Менеджеры по разработке проектов

Менеджеры по анализу проектов

Менеджеры по реализации проектов

Рис. 4. Структура проектно-инновационного отдела ООО «Гравис»

Организационная структура инновационной деятельности ООО «Гравис» включает в себя не только организацию технологических процессов по разработке и реализации инновационной стратегии, а и организацию работы высококвалифицированного коллектива. В условиях ООО «Гравис» установлена четкая взаимосвязь различных задач внутри коллектива, позволяющая достигать определенных целей.

На рис.5 представлена схема осуществления инновационного процесса в ООО «Гравис» .

Рис.5.Последовательность инновационного процесса в ООО «Гравис»

Решение о внедрении инновационной программы в жизнь утверждается директора по представлению Начальника проектно-инновационного отдела. В случае решения целесообразности принятия данного проекта и внедрение его в условиях предприятия директор ООО «Гравис» издает приказ, в котором определяет основные положения утвержденного проекта. Он назначает ответственных и устанавливает сроки реализации данного проекта.

Ответственным за осуществление инновационного проекта на предприятии является руководитель проекта. При выполнении условий инновационного проекта на предприятии также осуществляют контроль: главный бухгалтер, начальники структурных подразделений.

Композитные панели из алюминия в ООО «Гравис» производятся на собственных производственных линиях с использованием уникального оборудования, которому нет аналогов. Благодаря разработкам специалистов проектно-инновационного отдела в ООО «Гравис» смогли получить практически лучшую межслойную адгезию. Продукция конкурирующих компаний не превосходит по качеству и прочности материала.

Оборудование в ООО «Гравис» обладает некоторыми особенностями, поэтому для производства алюминиевых композитных панелей используются только те сплавы, которые обладают максимальной эластичностью. Такие панели не подвержены расслоению и держат практически идеальную геометрическую форму. Также они не ломаются при фрезеровке, когда сгибаются по линии реза.

Возможности оборудования в ООО «Гравис» позволяют по максимуму наполнить внутренний слой композитных панелей минералами. Степень наполненности может быть разной и зависит от области дальнейшего применения панелей. Если композит предполагается использовать при возведении сложных объектов, то их эксплуатационные свойства и характеристики будут существенно улучшены.

В ООО «Гравис» изготавливают любые, даже нестандартные панели, и цена при этом не изменится. При заказе или покупке панелей определенной длины, отходы сведены к минимуму, что позволяет сэкономить средства заказчиков.

Еще одно преимущество ООО «Гравис» – простота в логистике, потому что производство размещено в ближнем Подмосковье, на расстоянии около 10 километров от Московской кольцевой дороги. Склады ООО «Гравис» находятся в других городах России: Красноярске, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Краснодаре и других.

Помимо продажи готовых композитных панелей, в ООО «Гравис» занимаются их обработкой: резкой, вальцовкой с отбортовкой, фрезеровкой. Также предлагаются кассетные детали из панелей. Проектно-инновационным отделом совместно с инженерами ООО «Гравис» разработана сертифицированная система подоблицовочной конструкции A SYSTEM, которую рекомендуется использовать вместе с композитными алюминиевыми панелями Altec.

В конце 2016 года была введена в строй новая линия, на которой в автоматическом режиме осуществляется покраска металлических рулонов. Это позволило увеличить производительность, которая составляет более 700 000 погонных метров ежемесячно.

Руководство ООО «Гравис» понимает, что предприятию необходим инвестиционно-инновационный путь развития, согласно которого происходит поэтапное обновление техники и технологии выпуска продукции с существенно улучшенными потребительскими качествами. Этот этап создает предпосылки для инновационного развития.

С этой целью в ООО «Гравис» реализуются инвестиционные проекты модернизации оборудования и запуска инновационных технологических решений в производственных процессах.

Список реализованных инвестиционных проектов за 2015-2016 гг. представлен в таблице 10.

Таким образом, за последнее время в ООО «Гравис» был внедрен в производство целый ряд технологических новинок. Среди них:

- орбитальная сварка переходных катушек;

- нанесение антикоррозионных покрытий для арматуры подземной установки;

- ресурсоповышающая линия, на которой в автоматическом режиме осуществляется покраска металлических рулонов.

Таблица 10

Реализованные инвестиционные проекты в ООО «Гравис» за 2015-2016 гг.

Год запуска	Проекты	Инвестиционные затраты, тыс.руб.	Чистая приведенная стоимость проекта, тыс.руб.
2015 г.	Оборудование для орбитальной сварки переходных катушек	84460	72240
2015 г.	Линия по нанесению антикоррозионных покрытий для арматуры подземной установки	54632	32156
2016 г.	Ресурсоповышающая линия, на которой в автоматическом режиме осуществляется покраска металлических рулонов	26854	14260

Цель реализации данных инвестиционных проектов, - применение новых способов производства с наилучшими показателями по производительности, качеству, себестоимости производимой продукции.

Для примера, рассмотрим основные показатели инвестиционного проекта, а именно - установка ресурсоповышающей линии, на которой в автоматическом режиме осуществляется покраска металлических рулонов.

По проведенным расчетам, себестоимость 1 м² покраски металлических рулонов составляет 2448 руб. Фактическая стоимость покраски 1 м² до модернизации составляла 3282,0 руб.

Годовая программа покраски – 59290 м².

Условно-годовую экономию определяем по формуле:

где С₁ - себестоимость покраски 1м² рулонов по данным предприятия, руб.; С₂ - себестоимость сварки 1м² по данным проекта, руб. В - годовая программа, м².

Е_эк= (3282-2448) • 59290 = 49450 тыс. руб.

Инвестиционный проект по продолжительности составляет 4 года. Начальные инвестиции - 84460 тыс. руб.

Каждый год проект приносит чистый денежный поток в 4945 тыс. руб.

Нынешняя стоимость будущих денежных потоков при условии ставки дисконтирования в 10% годовых равна:

Чистая приведенная стоимость характеризует общий экономический эффект от инвестиционного проекта, но без увязки с длительностью получения этого эффекта:

NPV = - 84460+156700 = 72240 тыс.руб.

При учетной ставке 10% чистая приведенная стоимость почти равна сумме вложенных средств, что обеспечивает получение прибыли выше уровня доходности, который требуется, то есть проект эффективен.

Индекс доходности показывает какой эффект получает проект на каждую вложенную денежную единицу.

, PI=156700/84460=1,855

При учетной ставке 10% проект эффективен, так как значение коэффициента индекса доходности 1,855> 1.

Период окупаемости проекта показывает, за какой срок сумма дисконтированных чистых активов на момент завершения инвестиций равна сумме приведенных инвестиций к тому же времени.

,

, т.е. 0,539 * 4 = 2,156 лет.

При учетной ставке 10% компания вернет инвестиции за 2,156 года.

Сравнивая фактический срок окупаемости затрат 2,156 с нормативным 4 лет, можно сделать вывод, что данный проект п экономически целесообразным для ООО «Гравис».

Таким образом, исходя из проведённой оценки инновационной деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что ООО «Гравис» обладает хорошим потенциалом для успешной реализации инновационной деятельности.

Для оценки перспектив развития инновационной деятельности целесообразно оценить уровень конкурентоспособности ООО «Гравис» сравнительно с основными конкурентами.

Основными конкурентами ООО «Гравис» на данный момент можно назвать следующие предприятия, позиционирующие себя на рынке производства и продаж алюминиевых композитных панелей:

ООО «БИЛДЭКС» (Москва);

ООО «Алюматрикс» (Московская обл.),

ООО «Аллюкс» (Москва).

Проведем анализ основных конкурентов по невзвешенным рейтингам. Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция; 10 – очень сильная позиция. Факторы конкурентоспособности предприятия определяют потребительские свойства производимой продукции, которые имеют наибольшее значение в процессе выбора определенного поставщика покупателям продукции.

Главными показателями конкурентоспособности предприятий-производителей алюминиевых композитных панелей являются: качество и цена продукции, репутация или имидж предприятия на рынке, производственные возможности, система сбыт, известность на рынке, маркетинг и реклама, финансовая устойчивость, относительное положение по издержкам, послепродажное и сервисное обслуживание (табл. 11).

Таблица 11

Характеристика конкурентов ООО «Гравис»

Ключевые факторы успеха	Вес	ООО «Гравис»	Билдэкс	Алюматрикс	Аллюкс
Качество и цена продукции	0,10	9/0,90	10/1	7/0,70	5/0,50
Репутация или имидж	0,10	6/0,60	9/0,90	7/0,70	8/0,80
Производственные возможности	0,10	7/0,70	8/0,80	6/0,60	8/0,80
Система сбыта	0,05	4/0,20	8/0,4	5/0,25	8/0,40
Известность на рынке	0,05	3/0,15	9/0,45	3/0,15	3/0,15
Маркетинг и реклама	0,05	2/0,10	9/0,45	4/0,20	3/0,15
Финансовая устойчивость	0,10	5/0,50	8/0,3	6/0,60	6/0,60
Относительное положение по издержкам	0,35	6/2,1	7/2,45	5/1,75	5/1,75
Послепродажное и сервисное обслуживание	0,15	5/0,75	10/1,5	5/0,75	6/0,90
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности	1,00	6,0	8,25	5,7	6,05

Как видно из проведенного анализа конкурентоспособности, наибольшую сумму баллов (8,25) по взвешенным рейтингам набрал конкурент ООО «БИЛДЭКС». На втором ООО «Аллюкс» с суммой баллов 6,05. Анализируемое предприятие, ООО «Гравис» набрало 6,0 баллов и оказалось на третьем месте в рейтинге конкурентоспособности. Так, ООО «Гравис» получило самую низкую оценку за позицию «маркетинг и реклама» - 2 балла, послепродажное и сервисное обслуживание (5 баллов), также за «система сбыта» - 4 балла, так как предприятие не обладает дилерской сетью.

Сильными сторонами ООО «Гравис» являются высокое качество и ценовые характеристики продукции, по этой позиции предприятие получило 9 баллов, а также высокие производственные возможности (7 баллов).

Целесообразно проанализировать сбытовую систему ООО «Гравис» более подробно.

ООО «Гравис» использует для сбыта продукции канал нулевого уровня, реализуя продукцию и услуги напрямую потребителям.

Схема сбыта в ООО «Гравис» представлена на рис.6

Из схемы видим, что начальным и главнейшим этапом является получение заказа менеджером отдела сбыта от клиента. Но прежде чем получить заказ, проводится огромный объем работ, который состоит из поиска и знакомства с клиентом (в случае привлечения нового клиента), эффективной коммуникации, презентации услуг, работы с возражениями, заключение соглашения, поддержания отношений с клиентами.

Рис.6. Схема сбыта в ООО «Гравис»

Каждый менеджер строит взаимоотношения с клиентами таким образом, чтобы сотрудничество было взаимовыгодным для обеих сторон: и компании и клиента. Однако этапы продажи проектов не регламентированы ни по категории клиента (новый или постоянный клиент), ни по объемам или специализации клиента.

Следовательно, задание менеджеров по сбыту заключается в поиске покупателей, выявлении их потребностей, осуществления презентации, организации заключении договоров, контроля взаиморасчетов, своевременности поставки воды и сопутствующих товаров.

Несмотря на рост объема товаров и перевыполнения плана, в ООО «Гравис» наблюдаются недостатки в организации сбытовой деятельности.

Основными отмеченными недостатками организации сбыта ООО «Гравис» является то, что:

- условия сотрудничества с клиентами каждый менеджер производит индивидуально. Речь идет о таких параметрах, как возможные скидки (бонусы) и условия их получения, размер предоплаты, отсрочка и т. д. То есть, тех, которые должны быть разработаны и стандартизированы для разных каналов распределения и известны всем менеджерам;

- отдел сбыта практически не составляет планов продаж в разрезе видов продукции, ссылаясь на нестабильность рынка, отсутствие планов у клиентов и другие факторы;

- отсутствие стратегии продвижения товаров и услуг вообще и в конкретных направлениях, в частности;

- отсутствие эффективного взаимодействия отдела сбыта с производственным отделом и отделом закупок.

Отмеченным недостатком системы стимулирования сбыта является отсутствие эффективного стимулирования собственного торгового персонала.

В таблице 12 представлены данные о мотивации торгового персонала ООО «Гравис».

Таблица 12

Уровень и динамика оплаты труда торгового персонала в ООО «Гравис»

Должность	2015 год	2016 год	Темп роста, %
	руб.	руб.
Руководитель отдела продаж	26500	27500	103,8
Менеджеры отдела продаж	21000	23000	109,5

Как видим из таблицы 12., заработная плата руководителя отдела продаж составляет на конец 2016 года 27,5 тыс.руб., по сравнению с 2015 годом ее уровень увеличился на 3,8%. Заработная плата менеджера отдела продаж составляет 23 тыс.руб, ее динамика по сравнению с 2015 годом – 9,5%.

Несмотря на рост заработной платы торгового персонала в среднем на 5,6% , как известно, уровень инфляции в России по итогам 2016 г. составил 7,5%. Также, как известно, средняя заработная плата специалистов в г.Москва в 2016 году составляла 58-60 тыс.руб., что практически в 2 раза превышает уровень оплаты труда менеджеров по сбыту ООО «Гравис». Поэтому говорить о высоком уровне мотивации торгового персонала не приходится.

Для интенсивного роста сбыта в первую очередь важно, чтобы сотрудники, принимающие участие в этом процессе были максимально заинтересованы в том, чтобы получить наивысший результат. А в ООО «Гравис» мероприятия по стимулированию собственного торгового персонала не проводятся, к тому же уровень и динамика роста заработной платы торгового персонала не отвечает современным тенденциям на рыке труда. Поэтому торговый персонал не является заинтересованным в наращивании объемов сбыта и формировании лояльности как постоянных, так и привлечении новых клиентов.

Таким образом, несмотря на прибыльность, логистическое обеспечение технологии сбытовой деятельности ООО «Гравис» снижают определенные недостатки, какие мы отметим.

Во-первых, это низкая эффективность использования производственной и логистической инфраструктуры ООО «Гравис», недостаточная ее загрузка.

Во-вторых, это недостаточная мотивация собственного торгового персонала. Этим объясняются отмеченные недостатки в организации технологии логистического процесса (например, отсутствие контрольно-аналитических функций своевременности и полноты выполнения заказов, отсутствие стандартизированных условий продажи по каналам распределения и так далее).

В-третьих, высокий уровень бюрократизации логистических процессов на предприятии. Иногда, в результате соблюдения внутренних регламентов и инструкций, на предприятии происходит задержка процесса приемки и разгрузки транспорта, формирования и загрузки продукции покупателям. Например, по внутренней инструкции, зав.склад не имеет права начинать разгрузку машины поставщика без указания менеджера отдела закупок. Поэтому в случае его занятости, например, переговорами с поставщиком, его действий ожидает как складской персонал, так и персонал поставщика или перевозчика. Это задерживает процесс разгрузки и приемки товаров, а в результате задержки его оприходывания, иногда случаются задержки в производственном процессе (в результате отсутствия запасов данного вида сырья или материалов.

В-четвертых, низкий уровень организации клиентского сервиса и взаимоотношения с клиентами. Особенностью бизнеса ООО «Гравис» является высокая зависимость от менеджеров по сбыту. Данная проблема гипотетически может проявиться в случае, если один из сотрудников отдела уйдет. Конечно, можно занять данную позицию кем-либо другим, но все же этот человек, как минимум первое время, не будет знаком со спецификой работы отдела и компании в целом.

В-пятых, низкий уровень организации маркетингово-информационной инфраструктуры предприятия, отсутствие интегрированного информационного центра всей сбытовой цепи. На эффективность функционирования всех звеньев бизнеса ООО «Гравис» влияет характер информации, которая приходит ко всем участникам и время ее движения.

Низкий уровень эффективности сбытовой логистики в ООО «Гравис» во многом определяется отсутствием информационно-интегрированной системы, которая задевает все структурные подразделения, а также поддерживает оперативный обмен данными с логистическим посредником, поставщиками и потребителями. Отсутствие интеграции отдела логистики с другими функциональными подразделениями компании не позволяет обеспечить полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей компании на рынке.

Поэтому одним из наиболее актуальных направлений управленческой деятельности ООО «Гравис» является поиск инновационных направлений совершенствования бизнес-процессов процессов, в первую очередь через построение эффективной системы планирования и обеспечения роста объемов деятельности.