1.3. Основы разработки ключевых показателей эффективности (кпэ) для предприятий и практика их применения в системе управления предприятием

По исследованиям социологов, специалистов по менеджменту и управлению персоналом, известно, что на каждом предприятии эффективными в любых условиях являются не более 10 % сотрудников, в то же время около 10% работников не приносят пользы организации ни при каких условиях. Эффективностью остальных 80% работников необходимо управлять: ставить перед ними четкие задачи и контролировать процесс выполнения и итоги их работы, мотивировать каждого сотрудника, используя монетарные и нематериальные способы мотивации. [42, с. 412].

Система ключевых показателей деятельности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании. Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде. Таким образом, KPI неразрывно связаны со стратегией компании.

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Что будем измерять? Уровень достижения целей. Набор показателей включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Ключевые показатели деятельности позволяют не просто охарактеризовать результат, к которому должен стремиться сотрудник, какую работу он для этого должен выполнить, в каком количестве, и за какое время, но и оценить полезность каждого сотрудника для компании.

Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только те задачи, и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. Но с другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компании стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Итак, внедрение системы KPI в компании проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы в целом. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. И в этом случае на помощь призвана прийти стратегическая карта компании, которая наглядно и доступно отобразит, как интегрированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию, доступно иллюстрируя причинно-следственную связь.

Система ключевых показателей деятельности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании [18, С. 4].

Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. Это очень трудоемкий и кропотливый процесс, требующий большой отдачи. Примером может послужить одно из структурных подразделений крупной нефтесервисной компании.

Для нефтесервисной компании стратегической задачей является, помимо, повышения услуг по добыче нефти, сокращению потерь при добыче и снижении себестоимости нефти, также и бесперебойная и безаварийная поставка товарной нефти поставщикам. Поэтому для Узла учета устанавливаются КПЭ, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе перекачки нефти в систему нефтепроводов важнейшим показателем является безаварийная работа, соответственно время простоя определяет штрафные санкции. Производственная эффективность планово-предупредительных работ определяется сокращением затрат на ремонт оборудования, четкие действия персонала при поддержании технологического режима определяется качеством сырья, а экономическая эффективность — в сокращении затрат на обслуживание при неизменном качестве сырья и бесперебойной работе участка.

Соответственно для данного подразделения КПЭ могут иметь следующий состав:

1.Общее количество дней простоя узла учета (определяет штрафные санкции).

2. Количество ремонтов (соотношение факт-план).

3. Соответствие ГОСТу каждой тонны нефти (соотношение факт-план).

4. Средние затраты на обслуживание узла учета (соотношение факт-план).

Необходимо учесть, что данная структура КПЭ должна быть связана с системой вознаграждения, то есть как следствие необходимость поощрения работников. Несомненно, работники должны знать, что именно от них ожидается, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, работник должны быть уверен, если он приложит усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, работник должен быть уверен в том, что, если он будет работать так, как от него ожидается, он получит вознаграждение.

Разработка и оценка ϲбаланϲирοваннοй ϲиϲтемы показателей. Здесь формируется общая ϲиϲтема финанϲοвых и прοизвοдϲтвенных показателей, которую затем можно представить рукοвοдϲтву. Важнοϲть этого ϶тапа заключается в том, что дοϲтатοчная инфοрмативнοϲть и кοличеϲтвο показателей будут влиять на принятие управленчеϲкοгο решения рукοвοдствοм. Это сужает ϲпиϲοк КПЭ и οϲтавляет только те показатели, которые важны для оценки [38, С. 22].

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» компании (рис. 1).

Рис. 1.1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

1. Идентифицировать процесс и его результат.

Например,

Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

2. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

Например,

Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

• Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;

• Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;

• Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

• Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;

• Сотрудники отдела снабжения.

Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

• «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;

• «Методикой отбора поставщиков»;

• «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;

• «Планом закупок».

Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

Пример:

KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%, (1.1)

где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

KPI 3 = А / В х 100%, (1.2)

где А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

5. На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

Пример:

KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

6. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

Пример:

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

7. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

Пример:

KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

8. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Пример:

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = С / r, (1.3)

где C — Количество обработанных заявок в месяц,

r — Количество рабочих дней в месяце.

9. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример: Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1, (1.4)

где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать, как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.