3. Экономическая эффективность внедрения ключевых показателей эффективности в ооо «нкт-Сервис» и их влияние на совершенствование системы управления предприятием

3.1. Проектные предложения по внедрению ключевых показателей эффективности на предприятии

Система KPI – это мотивационная система, направленная на повышение эффективности работы сотрудников или подразделений, для которых настроены соответствующие критерии оценки их эффективности. Система KPI совмещает в себе две основные задачи – целевое и финансовое планирование в совокупности с план-фактным анализом. Другими словами, система KPI позволяет оценить степень достижения запланированных результатов. То есть она должна мотивировать, помогать планировать и оценивать.

KPI должна быть метрика, которая имеет возможность непосредственно влиять на доходы и затраты компании, или потенциально создавать предпосылки для значимых событий (например, участие в тендерах). И все эти метрики должны соответствовать ряду правил.

На сегодняшний день на предприятии проделана огромная работа в данном направлении. Уже более полугода оценивается эффективность ключевых владельцев процессов в ООО «НКТ-Сервис». Для этого совместно с Заказчиками этих КВП разрабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ).

ПАО «Татнефть» также понимает важность формирования системы оценки персонала по ключевым показателям эффективности. И в рамках этого руководство «Татнефть» организовало две выездные сессии по формированию стратегии дальнейшего развития Компании в этом направлении.

Стандартными методами управления невозможно эффективно управлять таким крупным предприятием, уделяя равную долю внимания каждому подразделению и каждому работнику, и доносить цели компании до каждого из тысяч ее сотрудников. Чтобы сделать это возможным, были внедрены четыре основных направления работы:

1) вовлечение персонала в постоянное совершенствование с применением бережливого производства;

2) реализация задач с использованием проектного принципа;

3) переход на процессное управление;

4) создание института руководителей процесса и руководителей контрактов.

Развитие данных методов управления и приверженность компании принципам непрерывного совершенствования позволяет добиваться решения поставленных задач. С целью координации деятельности предприятия, отладки взаимодействий между подразделениями, снижения затрат и длительности производственных циклов в качестве приоритетного направления развития в компании было определено внедрение и совершенствование системы менеджмента качества (процессный подход). Описание всех процессов компании осуществляется в соответствии с проводимой политикой, основной целью которой является соответствие предоставляемой продукции и сервиса высоким требованиям потребителей.

В настоящее время перед любой компанией стоит цель в повышении производительности. Цель программы до 2020 года в секторе сервисных компаний ПАО «Татнефть» представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Стратегия по повышению производительности

ООО УК «ТМС групп»

Как видно из рисунка 3.1, ООО УК «ТМС групп» разработало стратегию по повышению производительности труда, основанную на внедрении КПЭ.

Повышение производительности труда работников достигается путем проектного управления, которое включает в себя:

- процессное управление;

- кружки качества;

- мониторинг производительности;

- инструменты бережливого произвоства (Рис. 3.2).

Рис. 3.2. Элементы проектного управления

Внедрение проектного управления позволяет повышать эффективность работы персонала, тем самым достигается целеполагание по КПЭ.

В настоящее время все начальники цехов и начальники отделов аппарата управления ООО «НКТ-Сервис» определены и описаны как КВП. Примеры контрольных карт приведены в Приложении 3. С целью своевременной актуализации реестров КВП, контрольных карт, целеполаганий и паспортов процессов КВП на основании приказа «О введении в действие положения о системе показателей эффективности деятельности УК ООО «ТМС групп» и управляемых организаций» ответственным за поддержание системы КПЭ в ООО «НКТ-Сервис» был назначен заместитель директора ООО «НКТ-Сервис».

Рассмотрим пример внедрения системы КПЭ в Елховском цеху ООО «НКТ-Сервис». На рисунке 3.3 представим действующую структуру основных КВП Елховского цеха.

Рис. 3.3. Структура КВП Елховского цеха ООО «НКТ-Сервис».

Данные сотрудники были описаны как ключевые владельцы процессов по системе КПЭ, включены в реестр ООО «НКТ-Сервис» и назначены приказом по обществу ключевыми владельцами процессов. Таким образом, для каждого КВП были установлены индивидуальные КПЭ, за выполнение которых он и будет получать конкретную премиальную часть к основному окладу, процент начисляемой премии будет зависеть от итогового значения контрольной карты КВП за отчетный месяц и процента текущей премии.

После описания данных КВП, проведения мониторингов эффективности их контрольных карт, организован анализ показателей эффективности каждого КВП. Было выявлено, что средний показатель по КВП «Энергетика» цехов ООО «НКТ-Сервис» самый неэффективный именно в Елховском цеху. Руководством Компании было принято решение по выводу данного ключевого владельца процессов на уровень эффективности.

При проведении регулярного мониторинга контрольных карт эффективности КВП весьма важным элементом является обратная связь с работником, в которой участвуют Заказчик, владелец ресурса, КВП и другие лица.

При выводе на эффективность КВП все заинтересованные участники действуют согласно принятой модели вывода на эффективность.

За эффективность ключевого процесса несет ответственность прежде всего сам КВП. Кроме него ответственность возложена на:

- Руководителя КВП;

- Заместителя исполнительного директора/директора организации по направлению;

- Заместителя исполнительного директора/директора по организационному развитию;

- Исполнительного директора организации.

С целью эффективного управления персоналом возможно использовать инструменты, которые применяются в Компании. Например, мониторинг показателей через ЦУП и ЦДС, процессное и проектное управление, бережливое производство, коучинг и т.д.

ЦУП организовывает мониторинг следующих инцидентов:

1. КВП неэффективен;

2. Выявлен обман специалистами ООТ и ЗП по заполнению контрольной карты.

Участникам эскалации идет информирование от специалиста ЦУП о неэффективности КВП.

В программе 1С: Документооборот руководителю организации приходит задание: «Вам необходимо разработать протокол вывода на эффективность КВП по итогам отчетного месяца». Срок исполнения задания не более 5 дней.

Затем специалистом ЦУП до 12 часов следующего дня назначает комитет «Вывод на эффективность КВП» с участием исполнительного директора организации, заместителя директора по организационному развитию, руководителя КВП.

С целью выявления истинных причин неэффективности КВП в течение двух отчетных месяцев подряд обязательно проведение опроса ответственных сторон службой оценки компетенции (СОК). Отчет по опросу неэффективных КВП специалистом СОК направляется заказчику и начальнику ОУКП.

Для формирования протокола также возможно привлечение коуч-консультанта. Заказчиком коуч-консультанта может выступить любой сотрудник компании, несущий ответственность за эффективность КВП. Коуч-консультант является работником ОУКП. Роль коуч-консультанта заключается в содействии КВП в выявлении возможных причин его неэффективности и формировании предварительной карты действий по устранению и недопущению этих причин, а также в поиске возможных рисков неэффективности КВП и формировании предварительной карты действий по их минимизации. Коуч-консультант не несет ответственность за эффективность действий, указанных в протоколе.