1.2 Источники и методы отбора персонала

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса [Бугаков, 2013]:

• где искать потенциальных работников (источники);

• как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в уста­новлении контактов с соответствующими потенциальными ра­ботниками для того, чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутрен­ний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно от­нести следующие [Ивановская, 2013]:

• государственные и коммерческие агентства по трудоуст­ройству;

• высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;

• клиенты и поставщики;

• конкурирующие организации;

• лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

• читатели той или иной печатной продукции: газет, жур­налов и т.д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле.

Кроме того, это повы­шает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации.

Согласно теории ожи­даний, в отношении мотивации можно полагать, что если ра­ботники верят в существование зависимости их служебного рос­та от степени эффективности работы, то они будут заинтересо­ваны в более производительном труде [Зайцева, 2013].

Основным недостатком подхода к решению проблемы ис­ключительно за счет внутренних резервов является то, что в ор­ганизацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и не­достатки каждого из указанных источников набора представле­ны в таблице.

В таблице 1 приведены сравнение источников набора персонала [Бабурин, 2016].

Таблица 1

Сравнение источников набора персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1. Внутренние источники привлечения персонала
1. Возникновение шансов для служебного роста.	1. Ограниченные возможности для выбора персонала.
2. Незначительные затраты на привлечение персонала.	2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность.
3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.	3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов.
4. Знание претендентом данной организации.	4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника.
5. Быстрое заполнение освобо­дившейся штатной должности.	5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.
6. Решается проблема занятости собственных работников.	6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персона­ле.
7. Повышение мотивации, сте­пени удовлетворенности тру­дом.	7.Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации ра­ботника, занявшего вакантное место.
8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанн­ом: работника).
9. Возможность избежать для организации высокой текучести персонала.
10. Большая степень управляе­мости сложившейся кадровой ситуации.
2. Внешние источники привлечения персонала
1. Широкие возможности выбо­ра персонала.	1. Высокие затраты на привлечение персонала.
2. Возникновение новых им­пульсов для развития организа­ции.	2. Недостаточное знание органи­зации.
3. Прием на работу покрывает количественную и качествен­ную потребность в персонале организации.	3.  Длительный  период  адапта­ции.
4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания.	4. Негативное воздействие на социально-психологический кли­мат в коллективе.
	5. Отсутствие возможностей служебного роста для сотрудников организации.
	6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала.

Разумное использование имеющихся человеческих ресур­сов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения со­трудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой орга­низации.

Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источник зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы [Ветошкина, 2016]:

• из числа кандидатов были отобраны максимально подхо­дящие для организации работники;

• издержки, связанные с наймом, были незначительны;

• личные интересы работников организации были бы не ущемлены;

• сохранялась структура персонала с одновременным при­током новых идей в организацию;

• не пострадал психологический климат в коллективе.

Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оп­лату. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, до­полнительная оплата подразумевается [Кибанов, 2013].

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увели­чить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работ­ников дополнительными доходами.

Способы поиска и отбора новых работников зависят [Алавердов, 2013]:

от категории сложности вакансии (насколько трудно вести поиск и как долго);

от сроков закрытия вакансии (как быстро нужно найти требуемого работника);

от финансовых возможностей компании, которой требуется новый сотрудник.

Методы, определяющие эффективный отбор персонала [Лукьянова, 2012].

1. Методы и технологии поиска топ-менеджеров и ключевых специалистов:

• технология executive search (с прямым поиском кандидатов в других компаниях);

• поиск по закрытым базам резюме и платным работным сайтам;

• объявление конкурса на закрытие вакансии в СМИ, на специализированных сайтах;

• обращение в кадровое агентство;

• поиск среди сотрудников, зачисленных в кадровый резерв.

Методы отбора (помогают выбрать наиболее подходящего кандидата):

• оценочное интервью, бизнес-интервью;

• сравнительный анализ квалификации, опыта, достигнутых результатов (short-list кандидатов);

• собеседование с руководителем компании, директором по персоналу.

2. Способы поиска специалистов и менеджеров среднего звена:

• поиск через знакомых и среди бывших работников;

• использование кадрового резерва;

• объявление в СМИ, на работных порталах и специализированных сайтах;

• поиск по открытым базам резюме;

• поиск через биржу труда и ярмарку вакансий;

• общественные организации, профессиональные клубы;

• обращение в кадровое агентство.

Методы отбора:

• оценочное интервью;

• анализ анкеты, рекомендаций;

• профессиональное тестирование;

• психологическое тестирование;

• собеседование с руководителем отдела, менеджером по персоналу;

• решение бизнес-кейсов;

• деловые игры.

3. Способы поиска рядовых сотрудников:

• поиск через знакомых, среди бывших работников;

• объявление о вакансиях в СМИ, в метро, наземном транспорте, на досках объявлений;

• поиск через биржу труда и ярмарку вакансий, привлечение кандидатов в ходе проведения выставок, конференций;

• проведение «Дня карьеры», практики и стажировок, профессиональных конкурсов для выпускников;

• обращение в кадровое агентство (аутсорсинг, лизинг персонала).

Методы отбора:

• собеседование с непосредственным руководителем;

• анализ квалификации, опыта работы, определение степени соответствия кандидата вакантной должности.

При осуществлении набора персонала организации ис­пользуют следующие методы [Тебекин, 2013]:

• размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;

• объявления о наборе по радио и телевидению;

• обращение в городские и районные центры занятости на­селения, на биржу труда;

• обращения в частные агентства по трудоустройству

• публикация статей познавательно-событийного содержа­ния организации приглашением специалистов;

• заявки на распределение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;

• информирование руководителей партнерских фирм, кли­ентов, сотрудников своей организации и знакомых о вакансиях;

• распространение приглашений на улице и в почтовые ящики.

Таким образом, прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции - сегментирование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты - группы людей, раз­личающихся одна от другой по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам.

Вакансий, имеющиеся в организации, можно предоставить в управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специали­ста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирую­щие с государственными службами занятости частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества кадро­вых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, не просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписаться в коллектив [Ловчева, 2013].

Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди, либо специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду.