Анализ цепочки ценностей

Анализ цепи затрат или анализ цепочки ценностей направлен на выявление сильных и слабых сторон компании, а также ее конкурентных преимуществ. Этот анализ исходит из предположения о том, что основной экономической целью компании является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства и продаж.

Цепь затрат представляет собой рационализированный и структурированный способ рассмотрения процессов и затрат компании. Цепь затрат показывает, на каких участках продукту добавляется стоимость и на каких участках компания несет издержки. Управление цепью затрат – это управление информацией о движении продукта, начиная с поставщиков сырья и материалов до конечного потребителя, в целях сокращения себестоимости продукта, продвижения продаж и повышения удовлетворенности потребителя.

Цепь затрат в рамках основной деятельности компании рассматривается последовательно в разрезе пяти элементов:

• исходные материалы – прием и хранение сырья, полуфабрикатов и комплектующих необходимых для производства,

• производство – обработка, сборка, упаковка, контроль качества,

• распределение продукции - складирование готовой продукции и доставка ее покупателям,

• маркетинг и сбыт – реклама, продвижение продуктов, выбор каналов сбыта,

• сервис – монтаж, ремонт, послепродажное обслуживание.

Анализу подвергается не только основная деятельность компании, а и вспомогательные процессы – система управления компанией, информационные системы, бухгалтерский учет, управление финансами, управление персоналом, система материально-технического обеспечения.

Каждый из элементов цепи затрат вносит свою долю в общие расходы на производство и реализацию продукта. Эти показатели затрат с одной стороны позволяют определить себестоимость и цену продукта, а с другой стороны осуществить поэлементное сравнение цепи затрат с аналогичными показателями конкурентов. Элементы, характеризующиеся низкими издержками, представляют сильные стороны компании и наоборот. Анализ цепи затрат позволяет выделить слабые элементы цепи затрат, разработать и реализовать мероприятия по превращению этих слабых элементов в сильные и таким образом улучшить операционную эффективность и повысить конкурентоспособность компании. 

Анализ цепи затрат носит большое стратегическое значение поскольку по оценке М.Портера позволяет компании не только осуществлять инициативы, связанные с экономией расходов на том или ином элементе основных или вспомогательных процессов, а и принимать радикальные решения по реструктуризации, диверсификации, поглощению других компаний и т.д.

11. Конкурентные преимущества как залог успешного развития организации.

Существует множество путей конкуренции и стратегии предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.д. Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Поэтому стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкуренция - соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия.

Особенности конкурентных преимуществ современного рынка:

• Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются техноло­гии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преиму­ществ требуется постоянное внедрение нововведений.

• Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио­нальные и международные интересы.

• Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При опреде­лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые.

Главное требование — отличие от конкурентов должно быть ре­альным, выразительным, существенным.

Анализ конкурентных преимуществ предприятия.

Важным моментом анализа конкурентных преимуществ предприятия является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде.

Для того, чтобы успешно противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.

Основные стратегии направленные использования конкурентных преимуществ:

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

• синергизм.

1. Лидерство по издержкам – стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги, а следовательно, и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

2. Дифференциация

Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям.

Обычно выделяют несколько видов дифференциации:

• Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

• Дифференциация персонала – это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

• Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного по более высокому уровню услуг, сопутствующих товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов)

• Дифференциация имиджа – создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающегося от конкурентов.

3. Фокусирование

Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы.

4) Ранний выход на рынок

Стратегия фирмы-инноватора, представляющая собой формирование конкурентных преимуществ за счет раннего выхода на рынок, то есть фирма первая предлагает на рынке оригинальные товар (услугу), что обеспечивает длительное конкурентное преимущество, получение монопольной сверхвысокой прибыли, быстрый рост фирмы.

5) Синергизм - стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации

Суть синергии — это эффект, который характеризуется условной формулой: 2+2=5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления).

Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии.

Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.