1.3 Организационное и информационное обеспечение управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы [5, с. 142].

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, – выработка решений и контроль за их исполнением.

Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления – как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена [5, с. 162].

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации.

Информационное обеспечение службы управления персоналом, представленное в таблице 1.3, можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация информационного обеспечения может быть использована только при условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники [5, с. 163].

Таблица 1.3 – Информационное обеспечение службы управления персоналом

Внемашинное	Внутримашинное
Представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники	Содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов
Включает систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию	Основным элементом является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей
Позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов

Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной степени зависит от информационной базы. Последняя представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы и тенденциях ее развития с помощью количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде. Собственно, любое управленческое решение должно основываться на знании ситуации, влияющих факторов, их взаимосвязей.

Информация способствует реализации всех функций управления: плановой, организационной, контрольной, регулирующей, распределительной.

Информация, используемая в управлении персоналом, по своему характеру подразделяется на нормативную, справочную, методическую, учетную, основанную на материалах первичного учета, а также отчетную, представленную уже в обобщенном виде, и др.

Основной источник первичной информации – это документы отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки работников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятия и структурных подразделений в отношении личного состава работников, первичная учетная и отчетная документация о выполненных работах и произведенной оплате, и так далее.

Другой источник информации – сами работники со своим мнением по тем или иным вопросам, материалы социологических исследований (анкетирование, интервью и другие), результаты психофизиологических исследований (тестирование работников) и так далее. В данном случае важно обеспечить защиту социологической информации, носящей конфиденциальный характер. Прежде всего, это касается мнений работников при изучении межличностных отношений в коллективе.

Многие процессы, определяющие кадровую ситуацию, весьма динамичны: меняется численный состав персонала в связи с текучестью, его структура по всей совокупности признаков: по полу, возрасту, стажу работы, постоянно идет процесс движения кадров между структурными подразделениями, меняются профессии, уровень квалификации.

Информация в данном случае выступает как средство контроля за соответствием фактической структуры рабочей силы требуемой, за своевременностью укомплектования вакантных рабочих мест. Поэтому основными требованиями, предъявляемыми к кадровой информации, являются оперативность и надежность.

Ориентация кадровой работы на развитие собственной рабочей силы не может быть успешной без знания издержек на рабочую силу, вложений в человеческий капитал (затраты на оплату труда, обучение, медицинское обслуживание, социальные услуги).

Необходима количественная характеристика степени рационального использования рабочей силы, оценки результатов труда. Существуют следующие критерии оценки качества информации:

– объективной (полной, непротиворечивой, достоверной);

– актуальной (удовлетворяющей объективные информационные потребности руководителей и специалистов по мере их возникновения в ходе развития кадровой ситуации);

– своевременной;

– целенаправленной;

– коммуникативной (понятной и приемлемой для работников).

Необходимость сбора, хранения, переработки, анализа большого объема разнообразной кадровой информации, предоставления ее пользователям в удобной форме ставит задачу создания на предприятии соответствующей информационной системы.

Основу информационной системы должен составлять единый массив, отражающий информацию о каждом работнике, его окружении и внешних по отношению к нему условиях работы, что в свою очередь требует определенной организации информации.

Большое значение имеет увязка кадровой информации с информацией о структуре рабочих мест, с требованиями, предъявляемыми к работнику этими рабочими местами, с возможным уровнем оплаты труда, с состоянием условий труда и так далее. Такой подход обеспечивает прежде всего решение информационно-поисковых задач (поиск работников с заданными признаками), группировку, перегруппировку работников в соответствии с запросами пользователя. Отслеживая изменения в состоянии объекта по тем или иным параметрам, произошедшие в результате реализации мероприятий, руководители в порядке обратной связи могут разработать эффективную стратегию управления и контролировать ее реализацию.

Информационная система должна помочь в выявлении наиболее значимых факторов и установлении причинно-следственных зависимостей между факторами и результатами. Такого рода информация необходима для разработки целевых установок, положенных в основу развития персонала предприятия [8, с. 123].

Генри Минцберг, рассматривая роли менеджера, подчеркивал, что сердцевиной каждой роли является коммуникация. Так, межличностные роли требуют постоянных коммуникаций между менеджерами и подчиненными, потребителями, поставщиками и вышестоящими руководителями. Исследования Минцберга показывают, что около 45% своего времени менеджер тратит на общение с подчиненным, около 45% – с людьми, находящимися за пределами своей рабочей группы, и около 10% – со своими руководителями.

Выполняя информационные роли, менеджеры ищут информацию, которая могла бы помочь в достижении поставленных целей, а также распространяют информацию.

Коммуникация – это объем информации, на основе которого руководитель получает сведения, необходимые для принятия решений, и доводит принятые решения до работников организации.

Коммуникации выполняют следующие функции:

– способствуют осуществлению контроля над поведением работников;

– поощряют мотивацию, сообщая работникам, что сделано, как была выполнена работа, что можно сделать, чтобы улучшить результаты;

– предполагают высвобождение эмоций, так как для многих работников их рабочие группы служат источником социального взаимодействия, и коммуникации внутри группы являются основным механизмом, с помощью которого члены группы показывают свои сомнения или чувство удовлетворения;

– поставляют информацию, в которой при принятии решения нуждаются как отдельные работники, так и группа в целом.

Коммуникации могут быть различных видов, представленные в таблице 1.4 [7, с. 126].

Таблица 1.4 – Виды коммуникаций

Виды коммуникаций
Формальные	Неформальные
Внешняя коммуникация – это совокупность инструментов и средств, которые служат для урегулирования разногласий между организацией и его внешней средой	Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникации индивидов с помощью информационных потоков (сеть полной системы, сеть группы, личностная сеть)
Внутренняя коммуникация – это все виды коммуникаций, которые осуществляются в рамках предприятия	Радиальная личностная сеть – это сеть, в которой индивид взаимодействует с другими, не контактирующими между собой лицами
Вертикальные коммуникации «сверху – вниз» осуществляются от лиц, находящихся на более высоком уровне управления в организации, к лицам, находящимся на более низких уровнях	Взаимосвязанная личностная сеть предполагает, что те, кто связан с индивидом, взаимодействуют также и друг с другом
Вертикальные коммуникации «снизу – вверх» (восходящие) – от подчиненных к руководителям – трудно эффективно организовать, особенно в больших организациях. Во многих исследованиях отмечается, что из трех видов формальных внутренних коммуникаций это самый неэффективный вид
Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен информацией между рабочими группами и работниками, находящимися на одном управленческом уровне

Перечисленные выше формальные коммуникации в своей основе имеют сложившуюся организационную структуру. Однако коммуникации включают в себя не только структурные единицы, но и людей. Поэтому во многих случаях большое значение в деятельности организаций имеют неформальные внутренние коммуникации [7, с. 127].

Существуют некоторые методы обмена информацией, которые можно разделить на две большие группы – односторонние и двусторонние, представленные в таблице 1.5.

Каждая из них выполняет свои функции и при надлежащем подходе весьма эффективна. Основная задача односторонних коммуникаций – довести до сведения работников информацию, в которой они нуждаются и которую могут счесть для себя полезной.

Таблица 1.5 – Методы обмена информацией

Односторонние	Двусторонние
1. Доска объявления Преимущества: отсутствие необходи-мости обходить каждого сотрудника персонально, низкую стоимость, легкость в осуществлении, наличие информации постоянно перед глазами сотрудников. Недостатки: далеко не каждый сотру-дник смотрит, а тем более читает то, что написано на доске объявлений; информация достаточно быстро устаре-вает и приобретает неряшливый вид	1. Встречи с персоналом Информация может быть с правильно расставленными акцентами, компе-тентными ответами на вопросы. Подходящая периодичность таких встреч – раз в полгода, квартал (за исключение важных новостей, которые должны доводиться оперативно). Встречи не должны длиться более часа, речь – не более 20 минут
2. Корпоративный информационный бюллетень Преимущества: оперативность; не требует больших затрат; интерес работников. Недостатки: новости могут не соот-ветствовать запланированному фор-мату данных; если промежуток време-ни между бюллетенями слишком боль-шой, информация может устаревать	2. Политика открытых дверей Предполагает, что обращения сотруд-ников организации к непосредственным руководителям или руководителям более высокого ранга по любым интересующим их вопросам поощряются менеджментом организации, однако следует учитывать возможность проявления психологи-ческих и социальных барьеров, которые заставляют сотрудников воздерживаться от того, чтобы войти в кабинет руководителя

Продолжение таблицы 1.5

3. Внутрифирменное радио и телевидение Преимущество: предоставляет возмож-ность руководства разговаривать с каждым сотрудником. Недостаток: метод достаточно дорогой, а результаты его применения могут выглядеть непрофессионально

3. Участие в социальных группах Осуществление коммуникаций в ходе участия в неформальных, нередко носящих развлекательный характер мероприятиях

Существует несколько способов улучшения коммуникаций:

– эффективное слушание;

– регулирование информационных потоков для того, чтобы только су-щественные отклонения в осуществлении политики и процедур доводились до внимания менеджеров;

– использование обратной связи;

– использование умения ставить себя на место собеседника, чтобы вос-принять его/ее точку зрения и эмоции;

– упрощение языка, так как усложненный язык часто служит значитель-ным препятствием при осуществлении коммуникации [7, с. 133].

На любом предприятии важна не только коммуникация, но и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов организационного, организационно-методичес-кого, организационно-распорядительного, технического, нормативно-техничес-кого, технико-экономического и экономического характера, а также нормативные справочные материалы, устанавливающие правила, нормы, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утверждённые в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом [5, с. 173].

К нормативно-методическим документам относят:

– нормативно-справочные документы, содержащие информацию о первичных операционных нормах времени, производных нормах и нормативах, нормах, установленных вышестоящими организациями;

– документы организационно-распорядительного, организационного и организационно-методического характера: законодательные акты по вопросам труда и кадров, приказы, распоряжения, должностные инструкции и так далее;

– документы технического, технико-экономического и экономического характера: часовая тарифная ставка, коэффициенты доплат, нормы рабочих мест и так далее.

Каждая организация разрабатывает свой пакет документов на основе типовых. К основным документам относят: правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, положения об отделах, штатное расписание, коллективный договор.

Правила внутреннего трудового распорядка, как правило, включают следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Порядок приёма и увольнения рабочих и служащих.

3. Основные обязанности рабочих и служащих.

4. Основные обязанности администрации.

5. Рабочее время и его использование.

6. Поощрение за успехи в работе.

7. Ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Коллективный договор разрабатывается при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом, профсоюзного комитета и администрации.

Коллективный договор – это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

Правовое обеспечение системы управления персоналом представлено, прежде всего, Трудовым кодексом Республики Беларусь, а также другими нормативными актами, регламентирующими отношения в трудовой сфере и рассматривающими вопросы охраны труда, оплаты труда, нормирования труда и так далее.

Комплексное применение системы нормативно-методического и правового обеспечения системы управления персоналом позволит организации в полной мере реализовывать принципы социальной и юридической ответственности [7, с. 38].