? 25 - Принципы проектирования структуры управления организацией

Структура управления должна удовлетворять мно­жеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в прин­ципах проектирования организационной структуры управления.

Главный фактор, определяющий возможные кон­туры и параметры структуры управления, — размер организации. Структура управления крупными пред­приятиями более сложна по сравнению со структу­рой небольшой фирмы, где все функции менеджмен­та подчас сосредоточиваются в руках нескольких членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где нет необходимости проектировать фор­мальные, структурные параметры. По мере роста организации и объема управленческих работ разви­вается разделение труда, и формируются специали­зированные звенья. Возникает необходимость коор­динации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым становится построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни.

Изменения организационных форм предприя­тия оказывают влияние на формирование структу­ры управления. Например, при вхождении фирмы в состав какого-либо более крупного объединения (ассоциации, концерна и т.п.) происходит перерас­пределение управленческих функций, в связи с этим меняется и структура управления фирмы.

Уровень развития на предприятии информаци­онной технологии является важным фактором при формирования управленческих структур. Общая тен­денция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Результатом использо­вания локальных сетей является расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уров­ней управления на предприятии.

Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур управления:

1. сокращение размеров подразделений и набор в них более квалифицированного персонала;

2. уменьшение числа уровней управления;

3. групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4. ориентация текущей работы на запросы потребителей;

5. создание условий для гибкой комплектации продукции;

6. минимизация запасов;

7. быстрая реакция на изменения;

8} гибкопереналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

? 39 - Организационная культура

Под организационной культурой понимается формируемая в процессе повседневного взаимодействия членов организации система коллективно разделяемых ими ценностей, символов, убеждений, образцов поведения. На организационную культуру оказывает воздействие социальное и деловое окружение, национально-государствен­ный и этнический факторы.

Культура организации многогранна и состоит, во-первых, из субкультур отдельных подразделений или социальных групп. Во-вторых, организацион­ная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательства, управления, делового общения, внутренних взаимоотношений.

По месту организации и степени влияния на нее выделя­ют несколько типов культур.

1) Бесспорная культура характеризуется небольшим коли­чеством основных ценностей и норм и неукоснительной ориентацией на них. Она не допускает бесконтрольного влияния на свои основы как извне, так и изнутри, являясь, таким образом, закрытой (закрытость проявляется в игнорировании недостатков, нежелании «выносить сор из избы»). Такая культура подавляет людей, создает иллюзию их единства, но вызывает внутреннее сопротивление, поэтому делает процесс управления неэффективным.

2) Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм: у каждого элемента организации они - свои, (причем, зачастую противоречащие другим). Это разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, зат­рудняет процесс управления. Нормы и ценности слабой культуры легко изменяются под внутренним и внешним влиянием.

3) Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне (открытость предполагает свободный обмен мнениями между всеми участниками организациями и посторонними лицами), активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни ис­ходило, и в результате только становится сильнее.

В нашей стране организационная культура, к сожалению, (является слабой. Она заимствовала с Запада лишь прогрессив­ные внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия.

По отношению к организации культура выполняет ряд фун­кций.

1. Охранная функция состоит в создании барьера от не­ желательных внешних воздействий. Она реализуется через раз­личные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая объединяет людей в их повседневной деятельности, формирует общую для всех психологию, чувство принадлежности к организации, гордости за нее, вызывает Стремление посторонних лиц включиться в нее (что облегчает решение кадровых проблем).

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые Правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения

5) Ориентирующая функция направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6) Мотивационная создает для этого необходимые стимулы

7) Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым;

Во-первых, управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если она прогрессивна, результат будет позитивным: в условиях отсталой культуры такие действия лишь усилят кон­сервативность и приведут к дальнейшему снижению эффектив­ности управления.

Во-вторых, менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже, если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротив­ление, и все прогрессивные изменения будут людьми игнори­роваться, или блокироваться.

В-третьих, можно действовать частично в рамках культу­ры, и в необходимых случаях - наперекор ей. Здесь нужно учи­тывать совместимость изменений и культуры, и, по возможно­сти, не «перегибать палку».

В-четвертых, если необходимые управленческие шаги с культурой несовместимы, но являются настоятельными, вста­ет вопрос о ее преобразовании, поскольку, только так органи­зацию можно вывести на новую качественную ступень.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью контроля над ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганды и обучения персонала необходимым навыкам: под­бора кадров, соответствующих требуемой культуре, и избавле­ния от тех, кто в нее не вписывается; широкого использования новой символики, обрядов, ритуалов.