3.2. Анализ и предложения по повышению эффективности деятельности ооо «Мангуст»

ООО «Мангуст» является структурным подразделением холдинга «РАМО–М», расположенным в городе Саратове. ООО «Мангуст» известный как розничный магазин MANGO на проспекте Кирова и в ТРЦ «Триумф Молл», учредителем которого является компания «РАМО–М», вышли в свет в июне 2003 года и в декабре 2010 года соответственно.

MANGO – это испанский бренд существующий уже более 30 лет на мировом рынке. В 1984 году компания MANGO открыла свой первый магазин на улице Passeo de Gracia. Год спустя MANGO уже имело пять магазинов в Барселоне. В это же время, вместе с открытием магазина в Валенсии, началось внедрение на испанский рынок.

Небольшая команда постепенно разрасталась: к 1988 году компания открыла уже 13 магазинов в Испании, потребовалась более современная система управления запасами, логистики и распространения. В течение этого периода была развита система выпуска продукции, основанная на философии «just in time», сформулированы концепции продукта, интерьера магазина, соотношения цены и качества, определен имидж бренда. Благодаря такому серьезному подходу к развитию бизнеса, MANGO заняло позицию лидирующего бренда в секторе рынка текстильной промышленности.

В 1992 году был открыт 99-ый магазин MANGO в Испании, и в это же время, с открытия двух магазинов в Португалии, Mango начало свою международную экспансию. Спустя два года была введена действующая и по сей день система управления, основанная на работе специалистов высокого уровня в тесном взаимодействии. Жестокая конкуренция на текстильном рынке Испании и решимость MANGO процветать на нем стало ключом к успеху за границей. В 1997 году впервые объём международного оборота превысил уровень оборота внутри страны и в 2013 году достиг 90%.

В настоящее время в MANGO работают более 8 650 сотрудников, из которых 2 400 работают в штаб-квартире в Palau (в Барселоне). Площадь головного офиса около 150 000 м2. Тем не менее, отбросив цифры, можно отметить, что огромным богатством MANGO являются его собственные работники: молодая и полная энтузиазма команда, чей средний возраст 25 лет и 85 % из которой женщины.

MANGO имеет свою собственную систему логистики, которая динамично развивается с момента открытия первого магазина в 1984 году до настоящего времени, наряду с укреплением положения MANGO в качестве второй по величине компании-экспортера текстильного рынка Испании. Около десяти лет назад MANGO завершило работу над формированием системы логистики, учитывающей специфику деятельности, вобравшей в себя новейшие технологии, позволяющие классифицировать и распределять 40 000 предметов одежды в час. С целью обеспечения полной реализации данной системы MANGO внедряет порядок продажи/возврата продукции своим торговым партнерам.

Три основных принципа SLM (система логистики MANGO): скорость, информация и технологии. Ее цель – обеспечение условий, при которых, каждая торговая точка (а это 2332 магазина по всему миру на конец 2013 года, 1505 из которых является франчайзинговыми ) в любой момент имеет тот сток, который необходим для быстрого оборота и выполнения запланированного уровня продаж.

Mango гарантирует процесс постоянного обновления мерчендайзинга и выпуск продукции не только в ассортименте, но и в объеме, соответствующем требованиям рынка.

Следующим актуальным вопросом является усиление позиции международной марки. Здесь стоит задача сохранения идентичности ее представления на всех рынках. В MANGO решение достигается стандартами фирменной торговли, оформлением бутиков – визитной карточки марки. К магазинам MANGO предъявляются жесткие требования, касающиеся их расположения относительно других центров торговли. Также эти требования обязательны для франчайзинговых партнеров. Основными и наиболее важными являются следующие:

• На 80 тысяч человек приходится 1 магазин( для Европейских стран) и на 150 тысяч человек в России;

• Фирменный магазин должен размещаться либо на центральной улице в торговой зоне, либо в крупном торговом центре;

• Площадь магазина не менее 300 кв. м., и не менее 30% от площади магазина должно занимать складское помещение;

• Все магазины должны быть оформлены в одном фирменном стиле;

Из всего вышеизложенного следует то, что магазин MANGO является одним из наиболее привлекательных вариантов для открытия своего малого предприятия. Но важно заметить еще один не маловажный фактор, как финансовая сторона и опыт работы в торговле. Для получения договора франшизы, франчайзи потребуется:

1. Успешный опыт работы в сфере розничной торговли не менее 2 лет.

2. Входная плата в размере 200 000 - 250 000 у.е. Включает: -Выезд команды на открытие магазина, которая будет помогать в следующих сферах: мерчендайзинг, оформление витрин, установка информационных систем, организация склада, обучение персонала. -Постоянная помощь супервайзера.

3. Проект и материалы интерьера: примерно 700 евро/кв.м. (без учета инженерных и строительных работ).⁴⁴

Холдинг «РАМО – М» является самым крупным франчайзером бренда MANGO в нашей стране и насчитывает 29 магазинов по всей России от Владивостока до Армавира.

Основой успешной работы ООО «Мангуст» и всего холдинга «РАМО – М» являются сотрудники. Кадровая политика имеет ряд общих, базовых принципов в области управления персоналом, которыми руководствуется каждое коммерческое направление холдинга «РАМО – М».

OOO «Мангуст» предлагает своим сотрудникам:

• Интересную и творческую работу. Компания постоянно растет, развивается, открывая простор для инициативы, новаторства и реализации самых смелых идей.

• Возможности карьерного роста

Каждый сотрудник вправе претендовать на более высокую должность, и компания готова помочь ему в этом. В условиях интенсивного роста и развития компания открывает своим сотрудникам широкие возможности для карьерного роста. Сотрудники имеют приоритетное право рассматриваться на вакантные должности компании.

До 60% от общего количества сотрудников, занимающих сейчас руководящие должности, изначально пришли в компанию на более низкие позиции.

Наиболее успешных сотрудников, карьерный рост которых связан с переездом в другой город, компания готова обеспечивать всеми условиями для проживания в новом городе.

Система развития персонала компании создана для того, чтобы в условиях стремительно меняющейся бизнес - среды предоставить возможность всем сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок, обмена опытом во время корпоративных слетов.

Привлекают к работе в компании только высоко профессиональных в своей области, ориентированных на достижение амбициозных целей, готовых активно расти и развиваться вместе с компанией, мобильных, умеющих работать в команде, уважающих своих коллег, клиентов и партнеров сотрудников.

Именно эти характеристики являются ключевыми корпоративными компетенциями для сотрудников компании.

Компания имеет также развитую организационную структуру, где у каждого сотрудника четко определены его обязанности и полномочия.

Учредители «РАМО – М»

Руководитель направления

Ревизор

Отдел финансов

Региональные директора

Старшие виндоудрейсеры

Рис.4. Схема организационной структуры центрального управления розничной сети «РАМО – М»

Учредителями «РАМО – М» являются физическими лицами, создавшее организацию имеющее основной целью получение прибыли.

Руководитель направления организует и лично руководит проведением региональной сбытовой политики, обеспечивает достижение поставленных Учредителями задач.

Ревизор осуществляет обследование и проверку (ревизию) деятельности организации, а так же должностного лица.

Региональные директора, отслеживают работу административного состава магазинов, которые прикреплены за данными директорами, разрабатывают эффективную региональную политику компании и осуществляют необходимый контроль за ее реализацией.

Старшие виндоудрейсеры отслеживают работу виндоудрейсеров магазинов, главной задачей которых является грамотное оформление витрин и предоставление бренда по испанским стандартам.

Отдел финансов осуществляет организацию и анализ финансовой деятельности организации, контроль над правильностью составления документов, связанных с финансовой деятельностью организации, составление и представление установленной финансовой отчетности.

Персонал же ООО «Мангуст» это совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций.

В ООО «Мангуст» весь персонал подразделяется на 4 категории:

1. Рабочие - это работники, непосредственно занятые оказанием услуг;

2. Служащие - лицо, выполняющее административно-хозяйственные и управленческие функции; конторский работник.

3. Специалисты - работник, умственный труд которого отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью, требует специального образования(например, бухгалтер);

4. Руководители (директор, заместитель директора, мерчендайзер).

Таблица 1. Структура работающего персонала ООО «Мангуст» по категориям

Категории персонала	2013 год
	Человек, кол-во	Удельный вес,%
Руководители	6	15
Специалисты	3	7,5
Служащие	3	7,5
Рабочие	28	70

Как мы видим из таблицы, большую часть работников составляет категория рабочих, то есть продавцов кассиров и консультантов. 15% - это управляющий административный состав магазина, на протяжении уже более 10 лет данный показатель остается на неизменном уровне. В каждом магазине есть управляющий, его заместитель и мерчендайзер. По 7,5% составляют категории служащих и специалистов. Это бухгалтеры, их помощники, техники-смотрители. Эти категории работников осуществляют свою деятельность сразу на 2 магазина.

Таблица 2 Структура персонала по возрастному составу ООО «Мангуст»

По возрасту:	всего	Удельный вес, %
От 18 до 30 лет	28	70
От 30 до 45 лет	8	20
От 45 до пенсионного возраста	4	10
Итого	40	100

Из таблицы видно, что больше половины персонала составляют молодые люди (18-30 лет), то есть энергичные личности, стремящиеся к самовыражению. Полагаю, этот высокий показатель способствует качественному оказанию услуг. 20% составляют люди свыше 30 лет, которые составляю группу квалифицированных рабочих, занимающих в основном управленческими функциями, а также это бухгалтера и техники – смотрители. 10% работающих составляют сотрудники, старше 45 лет, это в частности мастера чистоты, занимающиеся уборкой торговых площадей.

Таблица 3. Структура персонала по стажу работы

По стажу работы	всего	Удельный вес, %
До 1 года	8	20
От 1 до 3 лет	17	42,5
От 3 до 5	8	20
От 5 до 10	4	10
Свыше 10 лет	3	7,5
итого	40	100

Стаж работы до года предполагает низкую производительность труда, достаточно низкое качество результатов труда. Руководство компании ежегодно проводит обучающие бизнес тренинги, повышая тем самым квалификацию своих сотрудников. Хоть у молодого специалиста есть огромный потенциал, он более мобилен, имеет новый взгляд на оказание услуг, я считаю, что более успешен тот коллектив, в котором сотрудники работают вместе длительное время.

В целом же по удельному весу стажа работы персонала прослеживается консерватизм у руководства предприятия. В компании также предусмотрена надбавка к заработной плате административному составу за выслугу лет.

Проанализировав использование рабочего времени в организации и его динамику, хочется отметить то, что администрация организации обеспечила своим сотрудникам 48 часовую рабочую неделю. Вследствие того, что основной состав магазина перерабатывает недельную норму на 8 часов, то эти часы оплачиваются в 2 раза. Административный же состав магазина – управляющий, заместитель управляющего и мерчендайзер - работают по стандартной восьми часовой рабочей неделе.

Предусматриваются особенности режима работы для различных категорий работников (неполного рабочего дня). Такой сотрудник должен в месяц выработать 17 дней по 5 часов в день.

Ежегодный отпуск для рабочих и служащих устанавливается 2 раза в год по 14 рабочих дней.Также работникам предоставляется кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:

1) собственной свадьбы, дочери, сына – 3 дня;

2) рождения ребенка отцу – 2 дня оплачиваемые;

3) ухода за тяжело больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок;

4) смерти близкого родственника – 3 дня;

Расход на оплату этих отпусков производится за счет средств, направленных на оплату труда.

Также большое место имеет в организации мотивация. Так как весь персонал получает заработную плату за счет личных продаж, ежемесячно сотруднику, показавшему самые высокие показатели товарооборота и KPI, присуждаеся единоразовая премия в размере 1500 рублей и памятный диплом.

В зависимости от уровня должности сотрудник получает право пользоваться корпоративной мобильной связью, автомобилем и др. В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, слеты, выезды на море, природу, турниры по игровым видам спорта (боулинг, пейнтбол), в которых принимают участие сотрудники различных бизнес - единиц Группы компании «РАМО – М».

Курорт Costa Rusa — самый масштабный девелоперский проект холдинга «РАМО – М», который не имеет аналогов в России. Сотрудникам предоставляется возможность отдыхать на курорте с большими скидками.

Группа компаний «РАМО – М» выступила инициатором и инвестором нового проекта – жилого комплекса «Александровский сад» в Краснодаре. Финансовую поддержку строительства осуществляет Сберегательный банк России. По окончанию строительства для персонала компании предоставляются льготы по приобретению жилья в этом проекте «город» в городе.Так же для персонала существуют скидки в размере 30% на все товары, реализуемые Холдингом «РАМО – М».

Проанализировав деятельность организации, хотелось бы отметить следующее. Основным потенциалом компании являются ее сотрудники и чем сильнее конкуренция на рынке, тем более высококвалифицированные кадры нужны компании. А удержать как раз сложно именно тех, кто нужен в первую очередь. И в этом состоит задача развития эффективной системы мотивации персонала.

Проблема эффективной мотивации торгового персонала по праву является одной из центральных в построении эффективного бизнеса в ритейле. Текучесть кадров высока, количество квалифицированных кадров ограничено, при этом наиболее успешные сотрудники не задерживаются долго на начальных должностях и либо растут вверх в данной компании, либо в чужой. В то же время зависимость бизнеса от качества работы торгового персонала при постоянном совершенствовании технологий, как ни странно, не только не уменьшается, а зачастую наоборот растет. По данным, предоставленным отделами кадров, было выяснено, что большое количество работников увольняется по собственному желанию. По данным за 2013 год, 30% работающего персонала сменилось. Такая ситуация влечет за собой снижение уровня производительности труда, повышение расходов на персонал. Новые работники на первых порах выполняют работу не так качественно, как этого требует производство.

Из устного опроса персонала было выявлено, что 90% работающих удовлетворены своей заработной платой, 60% не удовлетворены распределением премиальной части заработной платы и 70% работников не удовлетворены своим статусом на рабочем месте.

Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, не проработаны до конца, в частности, нуждаются в особом внимании такие направления как премиальная часть заработной платы и нематериальное стимулирование.

Реализация следующих рекомендаций на данном предприятии позволит усовершенствовать систему трудовой мотивации, что повлечет за собой повышение производительности труда и снижение текучести кадров. Чтобы наиболее эффективно расходовать средства, направленные на материальное стимулирование персонала, при его распределении стоит учитывать не только показатели товарооборота отдельного продавца, а также учитывать систему показателей KPI каждого сотрудника, степень его участия в работе магазина. Также, на наш взгляд, необходимо ввести материальное поощрение за выслугу лет линейному персоналу, что поспособствует увеличению средней продолжительности работы на предприятии.

В нематериальном стимулировании основным направлением работы является повышение статуса отдельного работника. Для этого необходимо ввести систему регистрации отличившихся работников. Руководитель должен разработать критерии эффективности работы своих подчиненных и каждую неделю или месяц определять лучшего работника. Фотография «лучшего» должна размещаться на доске почета. Необходимо ежемесячно проводить собрания с вручением символических подарков передовикам. Каждый год предполагается проводить корпоративные вечера, где должны освещаться результаты работы магазина и вручения грамот, премий и подарков отличившимся работникам. Для того чтобы поддерживать естественный уровень текучести персонала, необходимо каждые полгода проводить анкетирование для выявления тех сотрудников, которые планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Анкета должна выявить изменения в основных потребностях и мотиваторах работающих. Полученные данные необходимо использовать при ежегодном пересмотре системы трудовой мотивации.

Внедрение перечисленных мероприятий позволит снизить нынешний уровень текучести кадров до естественного уровня, а именно до 5–7%. Также поспособствует экономии затрат на обучение нового персонала.

В целом о деятельности ООО «Мангуст» можно сказать следующее.

Компания твердо стоит на ногах уже более 10 лет, имеет четкую организационную структуру. Главный потенциал компании – это ее сотрудники. Каждый член команды имеет возможности карьерного роста и саморазвития в рамках компании. В свою очередь руководство обеспечивает персоналу полный социальный пакет, премии и широкую систему скидок на продукцию компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования, проведенные в рамках дипломной работы, показали, что формирование и развития малого бизнеса в России требует построения эффективной системы государственной поддержки. Результаты проведенной научной работы позволили обобщить и изложить теоретические выводы и практические рекомендации:

1. В ходе исследования выявлены тенденции и особенности становления малого бизнеса в переходной экономике России. Развитие малого бизнеса является закономерностью современной экономик, характерной для стран с рыночной экономикой и для России, в частности. Проблемы, с которыми сталкивается малый бизнес в своем развитии, носят комплексный характер и затрагивают различные сферы социальной и экономической жизни страны. Опыт становления малого бизнеса в России показал что, без соответствующей поддержки со стороны государства, ожидать бурного роста количества и качества малых предприятий не приходится.

2. В работе раскрыта роль малого бизнеса как ресурса социально-экономического развития общества. Малый бизнес по своему содержанию является существенным обстоятельством в становлении и развитии рыночных экономических отношений. Сектор малого бизнеса в экономике страны является одним из важнейших факторов, способствующих развитию рыночных экономических отношений, представляет собой сложное социально-экономическое явление, которое активизирует рыночные процессы и существенно влияет фактически на все элементы экономики. Результаты проведенной работы свидетельствуют о том что, слабым звеном в проводимой политике со стороны государства в отношении малого бизнеса является отсутствие нормативно-правовой базы и недостаточное финансирование федеральных и региональных программ поддержки малого предпринимательства, несовершенство налогового законодательства в отношении малых предприятий.

3. Для обеспечения стабильного функционирования и высокой социальной и экономической эффективности малого бизнеса необходимо совершенствование системы поддержки малого бизнеса и соответственно основ регулирования малого бизнеса:

-разделение сферы компетенции в области государственной поддержки на федеральном, региональном, муниципальном уровнях, определение возможности применения субъектами Российской Федерации дополнительных форм государственной поддержки за счет собственных ресурсов;

-уточнение критериев отнесения субъектов хозяйственной деятельности к субъектам малого бизнеса, на которых распространяется государственная продержка;

-определение видов и форм государственной поддержки малого бизнеса, а так же установление правовых механизмов оказания финансовой, имущественной и информационной поддержки малых предприятий;

-определение основных положений порядка финансирования мероприятий по государственной поддержке малого бизнеса, исходя из действующих норм гражданского, бюджетного и налогового законодательства;

4. Обеспечить условия для создания и функционирования бизнес-инкубаторов, как формы оказания всесторонней поддержки на начальном этапе становления малых предприятий. В первую очередь, обладая обеспечивающей функцией, бизнес-инкубаторы выступают своего рода опекуном малому предприятию.

5. Обеспечить баланс интересов государства и предпринимателя, в частности для сокращения теневого сектора экономики уровень налоговых ставок должен соответствовать реальной возможности собираемости налогов.

6. Обеспечение развития франчайзинга в России и обеспечения должной поддержки на государственном уровне. Очевидно, что организация предприятия на условиях франшизы значительно снижает предпринимательские риски, так как в этом случае происходит использование уже отработанного и доказавшего свою эффективность бизнеса. Франчайзинг - одна из наиболее эффективных форм поддержки малого предпринимательства, это одно из возможных решений столь важной государственной задачи.

7. Обеспечение законодательной инициативы по разработке закона о франчайзинге и внесение соответствующих изменений в связанные с ним законы и нормативные акты. Необходимо включение в правительственную программу поддержки малого предпринимательства системы развития франчайзинга. Очень важно создание системы налоговых льгот для франчайзи, особенно на начальном этапе развития франчайзинговой системы. Целесообразно предоставить возможность применения франчайзи упрощенной системы бухгалтерского учета. Требуется создание сети учебно-консультационных центров по франчайзингу, не только в центре, но и по всей России.

Эти и другие меры позволят значительно повлиять на качественное и количественное развитие малого бизнеса в экономике страны и в реализации социальных задач общества.

Реализация разработанной в дипломной работе системы поддержки малого бизнеса в России направлена на устойчивое повышение социально-экономической эффективности малого бизнеса, на основе внедрения современных моделей и механизмов управления с учетом специфики малого бизнеса регионов. Обоснованные в работе направления повышения эффективности развития малого бизнеса могут с успехом применять по стране в целом и по регионам в отдельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. ГК РФ от 26.01.1996 №14-ФЗ (в ред. Федерального закона от 26.01.2012 №5-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.

2. Аллэ М. Единственный критерий истины – согласие с данными опыта //МЭиМО. 1989. №11. С. 34.

3. Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство: Теория и практика:Учебник. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003.

4. Бильчак В.С., Дупленко Н.Г. Предпринимательство региона /под ред. В.С. Бильчака; Рос. гос. ун-т им. И. Канта. Калининград, 2008. 367 с.

5. Брагинский М.И., Витрянский В.В. Договорное право//Договоры о выполнении работ и оказании услуг. Кн. 3. М., 2012. – С. 980, 981.

6. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990. С. 47.

7. Друкер П. Рынок: как войти в лидеры. Практика и принципы. М., 1992.С. 30–31.

8. Егорова Н.Е. Малый бизнес в России: экономический анализ и моделирование. – М.: ЦЭМИ РАН, ИСЭПП РАН, 2013.

9. Кларк Дж.Б. Распределение богатства. М., 1934. С. 40.

10. Кулаженкова М.А. Развитие малого предпринимательства в приграничном муниципальном образовании: дис. канд. эк. наук. СПб, 2011. 229 с.

11. Кулагин М.И. Избранные труды. М., 2009. – С. 265

12. Маркс К. Капитал. Критика политической экономики. Т. 3: Процесс производства капитала. М.:Политиздат, 1983.

13. Макконелл К., Брю С. Экономикс. Принципы, проблемы и политика. Т. 1. М.,1992.

14. Малое инновационное предпринимательство / С.В. Валдайцев, Н.Н. Молчанов, К. Пецольт. М.: Проспект, 2011. 326 c.

15. Предпринимательство: Учеб. для вузов // Под ред. В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.Э. Швандара. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

16. Радченко М.В. Методология формирования и развития малого предпринимательства в приграничных территориях: дис. д-ра экон. наук. Владивосток, 2013. 244 с.

17. Рыночное предпринимательство: теоретические основы и практика регулирования. М.: Ин-т междунар. права и экономики, 1994. С. 48.

18. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Полит-издат, 1937.

19. Сэй Ж.Б. Трактат политической экономии. М.: Наука, 1934.

20. Фархутдинов И.З., Трапезников В.А. Инвестиционное право: учебно-практическое пособие. М.: Волтерс Клувер, 2006

21. Фархутдинов И.З. Международное инвестиционное право: Теория и практика применения. М.: Волтерс Клувер, 2010. – С. 209

22. Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство, или Как завести собственное дело и добиться успеха: Вып. 1. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.

23. Шершеневич Г.Ф. Курс торгового права. СПб., 2008. Т. 1. – С. 278

24. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М., 1982. С. 68.

25. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия. М., 1996.

26. Энциклопедический словарь предпринимателя / Сост. С.М. Синельников, Т.Г. Соломоник, Р.В. Янборисова. СПб.: Алга-фонд, АЯКС, 1992. С. 137–138.

27. Анохин С. Мотивационные аспекты предпринимательской деятельности // Предпринимательство. 2013. №3. С. 99-104

28. Комарова О.М. Стратегии управления инновационным развитием региона и предприятия // Проблемы современной экономики. 2010. №3. С. 169-171

29. Орлова О.А. Место и роль договора коммерческой концессии в системе гражданско-правовых договоров//Законодательство и экономика. 2011. №6. – С. 57

30. Рудашевский В.Д., Фурщик М.А. Оптимальная стратегия развития франчайзинговой системы//Экономика и математические методы. М., 2011. Т. 34. Вып. 2. – С. 90

31. Рудашевский В.Д., Фурщик М.А. Инвестиции и франчайзинг //Инвестиции в России. 2010. №9/10. – С. 42

32. Шестоперов О. Современные тенденции развития малого предпринимательства в России. – Вопросы экономики, 2013, № 4.

33. Хайек Ф. Конкуренция как процедура открытия // МЭиМО. 1989. №12.

34. http://expert.ru/

35. http://www.webeconomy.ru

36. http://www.russtartup.ru

37. http://shop.mango.com

38. http://epp.eurostat.ec.europa.eu

39. http://www.mspbank.ru

40. http://www.gks.ru

41. http://www.aisme.ru

42. http://sarnovosti.ru/ph/dkld13.pdf

Приложение1

Число малых предприятий по субъектам Российской Федерации в 2013 году.

Наименование	Количество малых предприятий, единиц
	ВСЕГО	ОБРАБАТЫВАЮЩИЕ ПРОИЗВОДСТВА	СТРОИТЕЛЬСТВО	ОПТОВАЯ И РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ; РЕМОНТ АВТОТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ, МОТОЦИКЛОВ, БЫТОВЫХ ИЗДЕЛИЙ И ПРЕДМЕТОВ ЛИЧНОГО ПОЛЬЗОВАНИЯ	ТРАНСПОРТ И СВЯЗЬ	ОПЕРАЦИИ С НЕДВИЖИМЫМ ИМУЩЕСТВОМ, АРЕНДА И ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ
Российская Федерация	234508	33956	29742	70320	13670	48468
ЦФО	75221	10409	9242	24678	4008	16173
Северо-Западный федеральный округ	32509	4662	4056	10141	2263	6721
Южный федеральный округ	17473	2663	2474	4612	1164	3277
Северо-Кавказский федеральный округ	5295	911	755	1384	278	923
Приволжский федеральный округ	46664	7752	6094	12510	2145	9450
Уральский федеральный округ	19786	2681	2670	6288	1290	3894
Сибирский федеральный округ	26861	3756	3062	7640	1585	5894
Дальневосточный федеральный округ	10699	1122	1389	3067	937	2136

Приложение 2

Страны-лидеры по развитию франчайзингана конец 2013 года

Страна	Число франчайзеров	Число занятых во франчайзинге	Выручка, $млрд
Китай	4 500	3 500 000	47,83
США	2 500	18 000 000	2 100,0
Бразилия	1 643	719 900	36,0
Франция	1 369	690 000	48,0
Канада	1 200	1 000 000	90,0
Австралия	1 025	690 000	131,20

Приложение 3

Объем российского рынка франшиз по отраслям, 2013 год

Объем российского рынка франшиз по отраслям,2008 год

Приложение 4

Структура малых и средних предприятий Саратовской области по видам экономической деятельности в 2011-2013 годах,ед.

1 Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Полит-издат, 1937.

2 Сэй Ж.Б. Трактат политической экономии. М.: Наука, 1934.

3 Кларк Дж.Б. Распределение богатства. М., 1934. С. 40.

4 Маркс К. Капитал. Критика политической экономики. Т. 3: Процесс производства капитала. М.:Политиздат, 1983.

5 Вебер М. Избранные произведения. М., 1990. С. 47.

6 Шумпетер Й. Теория экономического развития. М., 1982. С. 68.

7 Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия. М., 1996.

8Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство: Теория и практика:Учебник. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003.

9 Хайек Ф. Конкуренция как процедура открытия // МЭиМО. 1989. №12.

10 Аллэ М. Единственный критерий истины – согласие с данными опыта //МЭиМО. 1989. №11. С. 34.

11 Друкер П. Рынок: как войти в лидеры. Практика и принципы. М., 1992.С. 30–31.

12 Макконелл К., Брю С. Экономикс. Принципы, проблемы и политика. Т. 1. М.,1992.

13 Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство, или Как завести собственное дело и добиться успеха: Вып. 1. Предприниматель и предпринимательство: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.

14 Энциклопедический словарь предпринимателя / Сост. С.М. Синельников, Т.Г. Соломоник, Р.В. Янборисова. СПб.: Алга-фонд, АЯКС, 1992. С. 137–138.

15 Рыночное предпринимательство: теоретические основы и практика регулирования. М.: Ин-т междунар. права и экономики, 1994. С. 48.

16 Предпринимательство: Учеб. для вузов // Под ред. В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.Э. Швандара. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

17 Ермошин А.М. Экспортный потенциал малого и среднего бизнеса России и меры государственной поддержки. URL: http://www.aisme.ru/doc/080705_Article_1.pdf

18 Малое инновационное предпринимательство / С.В. Валдайцев, Н.Н. Молчанов, К. Пецольт. М.: Проспект, 2011. 326 c.

19 Радченко М.В. Методология формирования и развития малого предпринимательства в приграничных тер-риториях: дис. д-ра экон. наук. Владивосток, 2013. 244 с.

20 Кулаженкова М.А. Развитие малого предпринимательства в приграничном муниципальном образовании: дис. канд. эк. наук. СПб, 2011. 229 с.

21 Бильчак В.С., Дупленко Н.Г. Предпринимательство региона /под ред. В.С. Бильчака; Рос. гос. ун-т им. И. Канта. Калининград, 2008. 367 с.

22 . Анохин С. Мотивационные аспекты предпринимательской деятельности // Предпринимательство. 2013. №3. С. 99-104

23 Шестоперов О. Оценка теневого оборота в малом предпринимательстве. М.: АНО «Национальный инсти-тут системных исследований проблем предпринимательства», 2013

24Показатели деятельность малых предприятий (по субъектам Российской Федерации) в 2013 году. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/reform/#

25 Комарова О.М. Стратегии управления инновационным развитием региона и предприятия // Проблемы со-временной экономики. 2010. №3. С. 169-171

26 Егорова Н.Е. Малый бизнес в России: экономический анализ и моделирование. – М.: ЦЭМИ РАН, ИСЭПП РАН, 2013.

27 Сайт журнала «Эксперт», 2014.

28 Шестоперов О. Современные тенденции развития малого предпринимательства в России. – Вопросы экономики, 2013, № 4.

29 Система государственной поддержки малого предпринимательства. – М.: 1998.

30 Доклад о состоянии, проблемах и перспективах развития малого и среднего предпринимательства в Саратовской области, 2013

31 http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/

32 http://www.mspbank.ru/files/analytical_center/analytical_reports/researches/analiz-may-2013.pdf

33 Фархутдинов И.З. Международное инвестиционное право: Теория и практика применения. М.: Волтерс Клувер, 2010. – С. 209

34 ГК РФ (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ (в ред. Федерального закона от 26.01.2012 №5-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.

35Кулагин М.И. Избранные труды. М., 2009. – С. 265

36 Рудашевский В.Д., Фурщик М.А. Оптимальная стратегия развития франчайзинговой системы//Экономика и математические методы. М., 2011. Т. 34. Вып. 2. – С. 90

37 Брагинский М.И., Витрянский В.В. Договорное право//Договоры о выполнении работ и оказании услуг. Кн. 3. М., 2012. – С. 980, 981.

38 Рудашевский В.Д., Фурщик М.А. Инвестиции и франчайзинг//Инвестиции в России. 2010. №9/10. – С. 42

39 Орлова О.А. Место и роль договора коммерческой концессии в системе гражданско-правовых договоров//Законодательство и экономика. 2011. №6. – С. 57

40 Шершеневич Г.Ф. Курс торгового права. СПб., 2008. Т. 1. – С. 278

41 Фархутдинов И.З., Трапезников В.А. Инвестиционное право: учебно-практическое пособие. М.: Волтерс Клувер, 2006

42 http://www.webeconomy.ru

43http://www.russtartup.ru

44 http://shop.mango.com/iframe.faces?state=she_075_RU