Стратегический менеджмент учебник Арутюнов

4. Адаптивные культуры характеризуются маневренностью, способностью эффективно реагировать и подстраиваться под изменяющиеся условия. При адаптивных культурах сотрудники не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры это учет интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий.

Изменение культуры с целью приведения ее в соответствие со стратегией может быть реализовано через следующие направления:

-показательные мероприятия по изменению культуры, в том числе, создание образов для подражания, поощрение сотрудников, чья деятельность соответствует требованиям;

-действенные мероприятия по изменению, например решительная реорганизация, смена состава менеджеров, материальное поощрение, увязанное с реальными результатами работы;

-не только построение, но и развитие корпоративной культуры за счет декларирования и последующего внедрения в культуру ценностей

иэтики;

-формирование системы поощрения для поддержки стратегии, в том числе присутствие финансовых и нематериальных стимулов и баланс между поощрением и наказанием.

15.Стратегический контроль

15.1. Роль контроля в процессе реализации стратегии

Заключительным этапом стратегического управления является контроль за ходом реализации стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ:

-определение параметров, подлежащих оценке и контролю;

-разработка стандартов точного определения целей;

-оценка результатов функционирования за обозначенный период;

-сопоставление фактических результатов со стандартами;

-выработка корректирующих мероприятий.

Таким образом, система стратегического контроля представляет собой систему формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.

111

Существует несколько типов стратегического контроля.

1. Рыночный контроль является наиболее объективной формой контроля и оценивает деятельность компании следующим параметрам:

-цена акций,

-возврат инвестиций,

-трансфертные цены.

Рыночный контроль дает различные результаты в зависимости от того, на каком управленческом уровне используется. Например, на корпоративном уровне контроль может показать результаты деятельности относительно других компаний, а на уровне СЗХ дает относительную оценку работы отделений компании. Тем не менее рыночный контроль страдает от использования только финансовых показателей, а также необходимости присутствия экономического субъекта, с которым может быть сравнена компания.

2.Контроль по выходу также является объективной формой. Параметрами контроля являются:

- производительность, - рыночная доля, - объем продаж.

Использование контроля по выходу возможно на всех управленческих уровнях. Например, на функциональном уровне контроль позволяет оценить степень достижения соответствующих целей, а результаты могут быть использованы как для разработки отличительных преимуществ, так и для контроля отдельных функций. Контроль по выходу используется в случае, если отсутствует возможность проведения других видов объективного контроля или когда трудно оценить индивидуальную отдачу.

3.Бюрократический контроль представляет собой директивную форму контроля поведения как СЗХ, так и функциональных органов и сотрудников. Контроль использует правила, процедуры, бюджеты и стандарты, с помощью которых предписываются наилучшие способы достижения результатов. Преимуществом данного контроля является отсутствие конфликтов между бюджетами подразделений. Также контроль полезен при рутинных ситуациях. Однако этот вид контроля требует значительных ресурсов, в первую очередь финансовых.

4.Контроль со стороны коллектива основывается на создании внутренней системы оценки результатов. Основными инструментами являются нормы и социальная ответственность. Контроль со стороны коллектива используется, когда ни выходы, ни поведение не могут оцениваться. Однако контроль неудобен, когда компания быстро растет.

112

15.2. Выбор системы стратегического контроля

Выбор системы стратегического контроля зависит от нескольких факторов, в том числе:

-от уровня принятия решения и реализации стратегии,

-от типа сформулированной конкурентной стратегии,

-от типа сформированной стратегии роста и развития компании,

-от типа организационной структуры компании,

-от стадии жизненного цикла компании.

Рассмотрим варианты выбора системы контроля в зависимости от предложенных факторов.

1. В зависимости от управленческих уровней

1.1. Функциональный уровень

На этом уровне системы управления речь идет о реализации определенных функций, что требует, в первую очередь, обеспечение жесткого контроля. В связи с этим используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Если описывать каждую функцию, то можно сделать следующие выводы:

-производство, материальные потоки и управление персоналом будут контролироваться через правила и бюджеты,

-в НИОКР контроль затруднен, в связи с чем в небольших группах актуален контроль со стороны коллектива,

-в маркетинге возможно использование контроля по выходу,

-финансы и учет контролируется в первую очередь с помощью бюрократического варианта.

1.2. Уровень бизнес-подразделения

В данном случае выбор системы контроля зависит от используемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли.

Реализация стратегии ценового лидерства делает актуальным вопрос об издержках компании, а следовательно, в качестве приемлемой системы контроля предлагается контроль по выходу и бюрократический контроль. Также возможно использование контроля со стороны коллектива в случае, если речь идет о контроле качества.

Стратегия дифференциации предполагает акцентирование внимания на качество и уникальность продукции или услуги, в связи с чем наиболее приемлемым вариантом контроля будет являться контроль со стороны коллектива (если речь идет о преобладающей функции НИОКР) или бюрократический контроль, формирующий

правила	и бюджеты. В случае	преобладающей роли функции
маркетинга возможно использование		контроля по выходу.

113

Реализация стратегии фокусировки предполагает выделение определенной рыночной ниши и делает актуальным использование варианта контроля со стороны коллектива (установление норм, культуры). Возможно так же применение контроля по выходу (например, по издержкам и качеству) и бюрократического контроля.

Таким образом, управления структурами с малой дифференциацией приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы. При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

1.3. Корпоративный уровень

В данном случае системы контроля зависят от выбранной стратегии роста и развития компании и степени синергизма СЗХ.

При несвязанной диверсификации используется рыночный контроль. Связанная диверсификация формирует эффект синергизма, что требует централизованного контроля. В этом случае возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

При реализации стратегии интеграции возникает необходимость координации действий в процессе формирования стоимостной цепочки, что требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

2. В зависимости от стадии жизненного цикла компании

Системы контроля меняются в зависимости от стадии жизненного цикла самой компании.

На стадии зарождения компании с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

С ростом компании развиваются структуры управления, появляется необходимость в развитии компетенций или в поиске будущих преимуществ. В этой ситуации контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

Начиная со стадии замедления роста, выбор системы контроля зависит, в том числе, и от конкурентной стратегии компании. Например, ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и

114

бюрократический контроль, а дифференциатор уделять внимание и контроль со стороны коллектива.

На стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяется их диапазон. Для ценового лидера основною целью является снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. В связи с этим используется вариант бюрократического контроля и контроля по выходу.

115

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вданном учебном пособии представлены сведения о специфике стратегического управления компанией в условиях рынка и проблемах, возникающих в процессе получения и удержании конкурентной позиции. Материал изложен последовательно, согласно логике этапов стратегического менеджмента, что формирует системный взгляд на проблемы анализа, выбора и реализации стратегии компании.

Вучебном пособии достаточно подробно раскрыта тема стратегического анализа компании в разрезе внешней (макро- и микроокружение) и внутренней среды, информация по которым сводится в варианте ситуационного анализа, что позволяет связать факторы в единую систему.

При описании процесса выбора стратегии компании даются рекомендации по алгоритму формирования стратегий для компании одиночного бизнеса и диверсифицированных компаний. Отдельно рассматриваются вопросы стратегий роста и развития компании, а также анализа портфеля стратегических зон. Портфельный анализ позволяет сделать вывод об оптимальности набора СЗХ компании и сформулировать варианты стратегий балансировки портфеля.

Далее рассматриваются вопросы реализации стратегии компании, зависящие от организационных процессов, степени восприятия сотрудниками стратегических изменений, соответствия организационной структуры и корпоративной культуры сформулированной стратегии анализируемого субъекта. Завершающим этапом является выбор системы стратегического контроля.

Полученные знания будут являться базой для изучения и понимания материала в рамках курса «Методы стратегического менеджмента» для магистрантов экономических специальностей всех форм обучения.

116

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.Каковы основные этапы эволюции систем управления?

2.В чем преимущества и недостатки управленческих систем?

3.Каковы особенности стратегического управления?

4.Перечислите основные этапы стратегического менеджмента.

5.Дайте определение стратегии компании.

6.Сформулируйте основные положения концепции «5П».

7.Какие факторы влияют на формирование стратегии компании?

8.Перечислите основные организационные уровни разработки стратегии. Какие задачи решаются на каждом из уровней?

9.Как вы понимаете термины «СЗХ» и «СХЦ»?

10.Что такое стратегическая гибкость? Какие бывают виды гибкости? Как виды гибкости между собой взаимодействуют?

11.Что такое синергизм? Что является источником синергизма?

12.Как проводится оценка синергизма? Может ли эффект синергизм быть отрицательным?

13.Какие элементы включены в стратегический выбор компании?

14.С какой целью формулируется видение компании?

15.Какие элементы должны присутствовать в миссии компании?

16.В чем отличие миссии от целей компании?

17.Каковы особенности формулирования миссии?

18.Какими характеристиками должны обладать цели компании?

19.В чем различия между финансовыми и стратегическими целями компании?

20.Какие ресурсы и способности сложнее поддаются имитации?

21.В чем отличие макроокружения от микроокружения?

22.Каков алгоритм процедуры стратегического анализа?

23.Перечислите методы анализа макроокружения.

24.Какие элементы оцениваются при проведении PEST-анализа?

25.По каким параметрам оценивают привлекательность отрасли?

26.Перечислите барьеры входа (выхода) в отрасль.

27.Перечислите методы проведения анализа микроокружения.

28.Какие факторы рассматриваются в моделе конкурентных сил?

29.Какие факторы влияют на риск входа новых конкурентов?

30.От каких параметров зависит конкуренция в отрасли?

31.Когда потребителей можно считать сильными?

32.При каких условиях будет проявляться сила поставщиков?

33.Опишите алгоритм построения карты стратегической группировки. Какой аналитический вывод следует из данного метода?

34.Опишите схему анализа ближайших конкурентов.

117

35.Как вы понимаете термин «ключевые факторы успеха»?

36.По какому алгоритму проводится анализ внутренней среды?

37.Дайте определение эффективности и результативности.

38.Дайте определения ключевым компетенциям и конкурентным преимуществам компании.

39.Раскройте сущность SNW-анализа.

40.Опишите логику ситуационного анализа компании.

41.В чем сущность Gap-анализа? Какие задачи можно решать с помощью этой методики?

42.По каким этапам цепочки проводится стоимостной анализ?

43.Какие меры следует предпринять в случае пробелов в передней

изадней частях цепочки?

44.Возможно ли проведение стоимостного анализа только на основе информации по компании без учета ближайших конкурентов?

45.Какие факторы участвуют в SWOT-анализе?

46.Каковы основные идеи, на которых базируется проведение количественной оценки SWOT-анализа?

47.Как происходит переход от SWOT-матрицы к стратегиям?

48.Какие стратегий формулируются для одиночного бизнеса?

49.Перечислите варианты конкурентных стратегий компании.

50.Каковы факторы успеха и провала ценового лидерства?

51.Каковы факторы успеха и причины провала дифференциации?

52.В чем преимущества и недостатки стратегии фокусировки?

53.От каких факторов зависит выбор стратегии инвестирования?

54.Перечислите варианты стратегии конкурентной борьбы.

55.В чем цель наступательных и оборонительных стратегий?

56.Какие варианты наступательных стратегий в большей степени подходят крупным (малым) компаниям?

57.Какие стратегии относят к росту и развитию компании?

58.Почему стратегия аутсорсинга является вариантом развития?

59.Чем горизонтальная интеграция отличается от вертикальной?

60.Какие преимущества и недостатки выделяют у интеграции?

61.При каких условиях целесообразна стратегия аутсорсинга?

62.Опишите основные направления стратегии диверсификации.

63.Как формируется денежный поток при связанном и несвязанном вариантах диверсификации?

64.Какими путями можно реализовать диверсификацию?

65.В каких ситуациях и с какой целью следует использовать матрицу Томпсона и Стрикленда?

66.Какие варианты стратегий анализируют по SPACE-матрице?

118

67.Что такое портфель СЗХ?

68.Какие факторы влияют на процесс формирования портфеля

СЗХ?

69.Что такое сбалансированный портфель СЗХ?

70.Опишите логику построения матрицы BCG. Какие варианты стратегий возможны для каждого типа СЗХ?

71.Какие траектории развития СЗХ возможны по матрице BCG?

72.В чем отличия матрицы McKinsey от матрицы BCG? Каковы преимущества и недостатки?

73.Какие матрицы анализа портфеля СЗХ учитывают временной аспект (стадию жизненного цикла отрасли)?

74.Опишите алгоритм построения матрицы эволюции. Какими преимуществами и недостатками обладает матрица?

75.Какие варианты сбалансированных портфелей предлагаются в моделе Хофера?

76.От каких факторов зависит выбор стратеги в матрице ADL? Какие стратегии предлагаются?

77.Что представляет RONA-граф?

78.Опишите логику построения матрицы Shell/DPM. Какие два направления анализа возможны по результатам матрицы?

79.Какие стратегии позволяют оптимизировать портфель СЗХ?

80.Опишите стратегии входа компании в отрасль.

81.В чем отличия стратегии раздевания от стратегии сбора урожая? Для каких СЗХ подходит каждый из вариантов?

82.Какие элементы компании затрагивает реализация стратегии?

83.Что собой представляет процесс стратегической рефлексии?

84.Каковы причины стратегических изменений?

85.Перечислите виды изменений.

86.Какие проблемы могут возникать при реализации стратегических изменений?

87.Что первично: стратегия или организационная структура?

88.Перечислите виды организационных структур.

89.Опишите процесс формирования организационной структуры.

90.Как влияет корпоративная культура на процесс реализации стратегии? Какие варианты влияния возможны?

91.Какие типы корпоративных культур можно выделить?

92.Какова роль контроля в стратегическом менеджменте?

93.Перечислите типы контроля.

94.От каких параметров зависит выбор системы контроля?

119

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание.

–СПб.: Питер, 2009. – 344 с.

2.Блажевич А.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. –

Уфа: УГНТУ, 2005. – 102 с.

3.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.

–2-е изд. перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2003. – 292 с.

4.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 480 с.

5.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., доп. – Таганрог: ТРТУ, 2003. – 94 с.

6.Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: методика разработки. – М.: Ось-89, 2002. – 27 с.

7.Гусаков В. Стратегическое управление: искусство завоевания

[Электрон.ресурс]: – Режим доступа: http://www.bizstrategy.ru

8.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Корпоративный менеджмент [Электрон. ресурс] – Режим доступа: http//www.cfin.ru

9.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Корпоративный менеджмент [Электрон. ресурс] – Режим доступа: http//www.cfin.ru

10.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

11.Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. – М.: Компания Ай-Ти, 2003. – 320 с.

12.Люкманов В.Б. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. –

М.: МИТХТ, 2003. – 100 с.

13.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. –

СПб.: Питер, 2002. – 336 с.

14.Петухов Д.В. Стратегический менеджмент [Электрон. ресурс] –

2006. – Режим доступа: http//www.e-college.ru

15.Поделинская И.А., Бякин М.В. Стратегическое планирование: Учеб. пособие. – Улан-Удэ: ВСГТУ, 2005. – 55 с.

16.Разработка стратегии развития: Учеб. пособие / Под ред. Бурмистрова А.Н., Синявиной М.П. – СПб.: Решение, 2004. – 68 с.

17.Родионова Н.В, Федоркова В.Н., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. – Воронеж: ВГТУ, 2000. – 80 с.

18.Руденко А. Клиентская лояльность: три модели поведения // Актуальные аспекты управления [Электрон. ресурс] – 20.06.2002. –

Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru

120