Стратегический менеджмент учебник Арутюнов
.pdf2. Факторы, связанные с производством:
-эффективность низкозатратного производства;
-качество производства;
-высокая фондоотдача;
-размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
-обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
-высокая производительность труда;
-дешевое проектирование и техническое обеспечение;
-гибкость производства при изменении моделей и размеров. 3. Факторы, связанные с распределением:
-мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
-возможность доходов в розничной торговле;
-собственная торговая сеть компании;
-быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
-хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
-удобный, доступный сервис и техобслуживание;
-точное удовлетворение покупательских запросов;
-широта диапазона товаров;
-коммерческое искусство;
-притягательные дизайн и упаковка;
-гарантии покупателям.
5.Факторы, связанные с квалификацией: - выдающиеся таланты; - ноу-хау в контроле качества;
- эксперты в области проектирования; - эксперты в области технологии; - способность к точной, ясной рекламе;
- способность разработать и вывести на рынок новые продукты.
6.Факторы, связанные с возможностями организации:
-первоклассные информационные системы;
-способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;
-компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау. 7. Другие типы КФУ:
-благоприятный имидж и репутация;
-осознание себя, как лидера;
-удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;
-доступ к финансовому капиталу;
-патентная защита.
41
7. Стратегический анализ: внутренняя среда
Анализ внутренней среды проводится для определения потенциала компании и выявления ключевых компетенций, на которые делается акцент при разработке стратегии. В основе анализа внутренней среды предприятия лежат принципы системности, комплексности, сопоставимости и уникальности целей. Анализ ресурсов компании позволяет сделать вывод о необходимости экстенсивного или интенсивного пути развития. Рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды:
1)стратегический анализ бизнес-направлений организации;
2)стратегический анализ функциональных подсистем;
3)стратегический анализ основных структурных подразделений;
4)стратегический анализ бизнес-процессов организации. Структуре анализа внутренней среды соответствует структурное
построение процесса разработки стратегии и, следовательно, итоговая структура корпоративной стратегии компании.
7.1. Анализ ресурсов компании
Анализ ресурсов компании включает в себя:
1)анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов),
2)анализ эффективности и результативности ресурсов.
Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов:
-производственные мощности. Выбор мощностей основан на опыте, изучении спроса, структуре производства, гибкости;
-материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество, которое влияет на процесс формирования ценовой политики и рыночной позиции;
-инновации, которые формируют стратегию развития компании;
-человеческий потенциал. Внимание акцентируется на максимизацию продуктивности и коммуникабельности и соответствии политики управления персоналом целям и задачам компании;
-маркетинговые технологии. Анализируется связка: «рыночный сегмент – маркетинговый план – позиционирование». Исходя из характеристик параметров, возможна оценка дифференцированного, недифференцированного и сфокусированного сегментов;
-информационные ресурсы;
-финансовые ресурсы;
-инфраструктура.
42
Анализ эффективности и результативности ресурсов основан на следующих предпосылках:
- результативность – это степень реализации запланированного; - эффективность – это показатель стремления к конечному
результату (вариант правильности направления к цели).
Таким образом, возможна ситуация, когда ресурсы компании обладают результативностью (в процессе реализации получаем запланированный результат), но отсутствует эффективность (данный результат не соответствует стратегическим целям компании).
Целесообразно разделять ресурсы и активы компании: активы это составляющая часть ресурсов, от использования которых ожидается экономический эффект, т.е. актив это то, чем организация владеет и что она может использовать в экономических целях. Управление активами предполагает ответы на вопросы:
-что является активами (материальными и нематериальными);
-всегда ли следует обладать правом собственности на актив;
-как оценивать активы.
Рыночную капитализацию определяют и нематериальные активы, которые помогают материальным генерировать ценность. Например, знания об изменяющихся вкусах потребителей позволяют адаптировать технологии, сырье и предлагать продукцию с требуемыми характеристиками.
7.2. Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании
Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества. Пирамида формирования конкурентного преимущества представлена на рис. 7.1.
Логика процесса включает в себя следующие этапы:
1)организация, обладая определенным уровнем ресурсов, развивает способности к деятельности, что сформирует возможность;
2)по мере приобретения опыта возможность трансформируется в
компетенцию совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных функциональных направлений;
3) уникальная компетенция создает основу для конкурентного преимущества, когда ее замечают потребители.
43
Рис. 7.1. Формирование конкурентного преимущества компании
Рассмотрим отдельные составляющие пирамиды.
1.Ресурс создает конкурентное преимущество, если: - трудновоспроизводим, - имеет возможность длительного пользования,
- обладает превосходством, - обладает устойчивостью к нейтрализации.
2.Ключевые компетенции имеют следующие особенности:
-компетенция шире технологии или одной составляющей ключевой характеристики;
-компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного направления (чаще возникают как результат синергизма);
-формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства;
-для превращения ключевых компетенций в преимущества, необходимо вложить в их создание больше, чем конкуренты;
-компетенции должны быть достаточно широкими и гибкими;
-ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если является уникальной по сравнению с аналогичной компетенцией конкурентов.
Выделяют три категории ключевых компетенций:
-отработавшие – взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием выживания на рынке);
-неперспективные – в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными;
-устойчивые – могут служить основой для формирования стратегии компании.
44
7.3. SNW-анализ
Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации). Процедурно SWподход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (табл. 7.1).
Таблица 7.1
SNW-анализ
|
|
|
Качественная |
||||
|
|
Стратегические позиции и характеристики |
|
оценка |
|
||
|
|
|
S |
|
N |
|
W |
1. Общая (корпоративная) стратегия |
|
|
|
|
|
||
2. |
Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам |
|
|
|
|
|
|
3. |
Организационная структура |
|
|
|
|
|
|
4. |
Финансы как общее финансовое положение |
|
|
|
|
|
|
5. |
Продукт как конкурентоспособность |
|
|
|
|
|
|
6. |
Структура затрат |
|
|
|
|
|
|
7. |
Дистрибуция как система реализации продукта |
|
|
|
|
|
|
8. |
Информационная технология |
|
|
|
|
|
|
9. |
Способность к реализации на рынке новых продуктов |
|
|
|
|
|
|
10. |
Способность к лидерству |
|
|
|
|
|
|
11. |
Уровень производства |
|
|
|
|
|
|
12. |
Уровень маркетинга |
|
|
|
|
|
|
13. |
Уровень менеджмента |
|
|
|
|
|
|
14. |
Качество персонала |
|
|
|
|
|
|
15. |
Репутация на рынке |
|
|
|
|
|
|
16. Отношение с органами власти |
|
|
|
|
|
||
17. Отношение с профсоюзом |
|
|
|
|
|
||
18. Инновации и исследования |
|
|
|
|
|
||
19. Послепродажное обслуживание |
|
|
|
|
|
||
20. Корпоративная культура |
|
|
|
|
|
||
21. Стратегические альянсы и т.д. |
|
|
|
|
|
В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S.
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех
45
структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.
8. Ситуационный анализ компании
Цель ситуационного анализа оценить стратегическую ситуацию для компании в окружении. Необходимо выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Ситуационный анализ отвечает на вопросы:
-хорошо ли работает используемая ныне стратегия,
-какие у компании сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;
-насколько сильны конкурентные позиции компании.
Анализ является логическим завершением анализа внешней и внутренней среды и включает в себя его параметры: на основании анализа макроокружения и микроокружения, а также анализа внутренней среды строится ситуационный анализ (рис.8.1).
Рис. 8.1. Логика ситуационного анализа компании
Таким образом, ситуационный анализ представляет руководству информацию об истинном положении, в котором на момент проведения анализа находится компания.
46
8.1. Оценка применяемой стратегии
Первым этапом ситуационного анализа является анализ стратегии компании, который позволяет получить ответы на вопросы:
-на сколько стратегия соответствует целям,
-на сколько стратегия реализуема,
-необходимы ли действия по корректировке позиций. Оценка проводится по следующим этапам:
1) оценка конкурентной стратегии компании;
2) оценка стратегии роста и развития компании исходя из
характеристик конкурентной обстановки в отрасли;
3)анализ функциональных стратегий;
4)выделение КФУ и анализ действий, обеспечивающих конкурентные преимущества.
Для эмпирической оценки стратегического положения компании следует изучить два параметра: достижение компанией стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли. Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются:
- рост объема продаж компании по сравнению с ростом в отрасли; - привлечение новых потребителей в достаточном количестве при
сохранении прежних; - изменение прибыли компании по сравнению с конкурентами;
- динамика чистой прибыли, окупаемости инвестиций, добавленной экономической стоимости и их сравнение с показателями конкурентов;
- изменение финансового состояния компании; - улучшение внутренних показателей (себестоимости продукции,
процента брака, оборачиваемости запасов и т.д.); - репутация и имидж компании;
- лидерство компании в технологиях, инновациях, качестве, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметров;
- устойчивое финансовое и рыночное положение компании.
Анализ и оценка применяемой стратегии формирует вывод о необходимости корректировки стратегии. В этом случае происходит переход ко второму блоку ситуационного анализа (см. рис.8.1), который представлен gap-анализом, стоимостным анализом и SWOT-анализом компании. Однако в стабильных условиях, лучшая стратегия та, которая не требует радикальных изменений.
47
8.2. Анализ разрыва (gap-анализ)
Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Gap-анализ компании
После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:
-определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;
-выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
-определение конкретных показателей стратегического плана;
-установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
-разработка программ, необходимых для заполнения разрыва. Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:
1) определение расхождений по показателям продаж компании со
средними показателями отрасли или отраслевого лидера;
2)определение расхождений по времени разработки продукта;
3)определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;
4)определение расхождений по качеству продукции.
В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.
48
8.3. Стратегический стоимостный анализ
Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис.
8.3).
Рис. 8.3. Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки
При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.
Самый сложный этап стоимостного анализа получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед
49
с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.
В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Основные звенья стоимостной цепочки Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.
1.Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.
2.Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.
3.Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.
4.Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.
5.Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.
6.Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.
7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей существенный фактор снижения издержек для производства, где высок процент постоянных издержек.
50