Стратегический менеджмент учебник Арутюнов

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям.

1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:

-внедрять лучшие отраслевые стандарты;

-провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;

-переместить высокозатратные виды деятельности в районы;

-инвестировать средства в экономичные технологии;

-рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;

-модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;

-сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.

2. При проблемах в задней части цепочки, следует:

-задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;

-переход на материалы-заменители;

-пересмотр условий поставок.

3. При проблемах в передней части цепочки, следует:

-использовать более привлекательные каналы распространения;

-использовать возможность передней интеграции;

-компенсировать разницу снижением издержек в других частях

цепи.

При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.

8.4. SWOT-анализ

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического

положения	и стратегических перспектив компании,		получаемых
в результате	изучения сильных и слабых	сторон	компании, ее
рыночных	возможностей и факторов риска.	SWOT-анализ имеет

управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 8.5).

SWOT это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя в О и Т.

51

Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа

В табл. 8.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.

	Таблица 8.1
Факторы SWOT-анализа
Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов
Высокое искусство конкуренции	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа потребителей
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Использование экономии на масшта-	Относительно высокая цена продук-
бах	ции
Собственная уникальная технология	Устарелые технология
Проверенное надежное управление	Потеря гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Эффективная реклама	Слабая политика продвижения
Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
Обслуживание новых потребителей	Ослабление роста рынка
Расширение диапазона товаров	Увеличение заменяющих товаров
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение барьеров входа на рынок	Появление иностранных конкурентов
Благоприятный сдвиг в курсах	Неблагоприятный сдвиг в курсах
валют	валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление законодательства	Законодательное регулирование цены
	52

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

-используются ли сильные стороны как преимущества компании;

-являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

-какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

-на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также

список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2.Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и

слабым сторонам присваивается оценка Ai по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

- вероятность достижения события рj по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

- значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3.Формируется матрица оценок (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Матрица оценок по факторам SWOT-анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

…

N

n+1

n+2

…

m

Оценки Аi [0;5]

Оценки Аi [0;5]

1

[0;1]jр* Кj [0;5]

Возможности

Оценки

k

2

Элемент

ячейки =

=Аi∙ рj∙ Кj

…

k+1

[0;1]j * Кj [0;5]

Угрозы

Оценки

r

k+2

…

р

4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл.

8.3).

53

Таблица 8.3 Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

				Сильные стороны				Слабые стороны
			1		2	…	n	n+1	n+2	…	m
		1
-		2			Элемент
Возмож
	ности				ячейки aij
		…
		k
Угрозы		k+1
		k+2
		…
		r

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия aij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

5. Оценки формируют комплексные параметры Aij (8.1):
,	(8.1)

где Ai – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании; Kj – степень влияния возможности или угрозы;

pj – вероятность проявления фактора внешней среды; aij – степень взаимодействия факторов парного анализа.

6. Оценивается степень значимости каждого фактора с	точки
зрения формирования стратегии:
- оценка уровня благоприятных возможностей для компании
,	(8.2)
- оценка уровня конкретных угроз для фирмы
,	(8.3)
- оценка сильных сторон компании
,	(8.4)
- оценка слабых сторон компании
.	(8.5)

54

Итоговая SWOT-матрица (табл. 8.4) содержит суммы взвешенных
оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии
квадранта делается исходя из максимальных по модулю
количественных оценок.
							Таблица 8.4
		Итоговая матрица оценок SWOT-анализа
		Сильные стороны				Слабые стороны
	1	2	…	n	n+1	n+2	… m
	1
Возможности	2	Элемент
		ячейки
		Aij
	…
	k
	k+1
	k+2
Угрозы	…
	r
7.	Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических
действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к
матрице стратегий компании (рис. 8.6):
- для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать
стратегию по использованию сильных сторон организации, для того
чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во
внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и
увеличение продаж;

55

Рис. 8.6. Матрица стратегий компании

- для поля «Слабости и Возможности» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

-для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

-для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

-определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

-определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

56

8.5. Оценка конкурентной позиции фирмы

Последней ступенью стратегического ситуационного анализа является идентификация стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, отвечая на вопросы:

-адекватна ли стратегия движущим силам отрасли;

-как стратегия связана с будущими факторами успеха;

-насколько защищена стратегия от конкурентных сил;

-способна ли стратегия защитить от угроз и слабостей;

-должна ли компания опасаться конкурентных атак;

-нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции, накопления положительных возможностей.

Стратегический анализ способствует сравнению деятельности компании с выявленными ближайшими конкурентами (табл. 8.5). Шкала рейтинга от 1 до 10, где 1 – слабое проявление КФУ, 10 – сильное проявление.

					Таблица 8.5
Оценка конкурентной позиции компании
КФУ/мера силы	Вес	Компа-	Сопер-	Сопер-		Сопер-
		ния	ник А	ник Б		ник В
Качество продукта	0,10	8 (0,80)	5 (0,50)	9 (0,90)		6 (0,60)
Репутация/имидж	0,10	8 (0,80)	7 (0,70)	10 (1,00)		6 (0,60)
Материалы/стоимость	0,05	5 (0,25)	5 (0,25)	6 (0,30)		4 (0,20)
Технологическое	0,05	8 (0,40)	5 (0,25)	5 (0,25)		4 (0,20)
искусство
Производственные	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	10 (0,50)		6 (0,30)
мощности
Маркетинг	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	9 (0,45)		6 (0,30)
Финансовые ресурсы	0,10	5 (0,50)	4 (0,40)	7 (0,70)		4 (0,40)
Стоимостная позиция	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	6 (1,50)		4 (1,00)
Конкуренция по цене	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	7 (1,75)		4 (1,00)
Взвешенный рейтинг		6,15	7,30	7,35		4,60

Как и в большинстве методов стратегического анализа, оценки носят экспертный характер, в связи с чем важная роль отводится компетенции менеджера.

57

9. Формирование стратегии одиночного бизнеса

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и зависит от стадии развития организации (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Содержаний стратегий компаний

9.1. Конкурентные стратегии

Стратегии конкуренции это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

-ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;

-дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

-фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.

1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных

издержек повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:

- фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;

58

- фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.

3.Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства

идифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.

			Таблица 9.1
	Характеристики конкурентных стратегий
	Продуктовая	Рыночная	Отличительная
	дифференциация	сегментация	компетентность
Ценовое	Низкая	Низкая	Производство и
лидерство	(в основном по	(массовый рынок)	управление
	цене)		материалами
Дифферен-	Высокая	Высокая	НИОКР, сбыт и
циация	(в основном по	(много рыночных	маркетинг
	свойствам)	сегментов)
Фокусиро-	От низкой до	Низкая	Все виды
вание	высокой	(один или немного	отличительной
	(цены или	сегментов)	компетентности
	свойства)

Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий. Ценовое лидерство это возможность предложить более низкую

цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

-сильной конкуренции по цене,

-производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,

-стандартного использования товара.

Воснове формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.

Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

59

-ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;

-ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;

-при поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Существуют следующие недостатки стратегии:

-возможны затяжные ценовые войны;

-методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;

-существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;

-стратегия приемлема не для всех видов бизнеса. Дифференциация предполагает достижение конкурентного

преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

-продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;

-дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;

-сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

-компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;

-мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

-заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

-основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:

60