Стратегический менеджмент учебник Арутюнов

-создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

-чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;

-слишком высокая цена за дополнительные свойства;

-отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;

-непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:

-присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;

-отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;

-в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

-сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

-существует более тесная связь с потребителями;

-ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

-существует риск вытеснения компании конкурентами;

-нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

-сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

61

9.2. Стратегии инвестиций

Стратегия инвестиций предполагает развитие ресурсов и формирование конкурентных преимуществ. Выбор стратегии инвестиций зависит от двух факторов:

-конкурентной позиции компании в отрасли (определяется, долей рынка и наличием отличительных преимуществ);

-стадии жизненного цикла отрасли. Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: зарождение, рост, замедление роста, зрелость и закат.

В табл. 9.2. приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли.

									Таблица 9.2
		Характеристика этапов жизненного цикла отрасли
		Характеристика		Особенности		Стратегия			Задачи
		отрасли				компании			компании
	Формирующаяся отрасль	- формируются		- важны		- стратегия носит			- выявление уг-
		закономерности		службы		эксперименталь-			роз и	возмож-
		отрасли;		маркетинга;		ный характер;			ностей;
		- сложен прогноз;		- возможна		- получение		дос-	- поиск	источ-
		- роль патентов;		нехватка		тупа	к ресурсам		ников финанси-
		- входные	барье-	финансов для		и формирование			рования;
		ры относительно		завершения		конкурентного			- выбор	сегмен-
		низки		НИОКР		преимущества			та рынка
		- возможна	смена	компании		- цель: захват ры-			- инвестирова-
	Динамичный рынок	технологий;		реагируют	на	ночной доли;			ние в НИОКР;
		- сокращение		изменение си-		- прогнозирова-			- стратегичес-
		вия конкурентов;		управлять из-		ное	формирова-		- поддержание
		жизненного цикла		туации, прог-		ние	изменений		кое партнерс-
		товара;		нозируют	их	рынка и управле-			тво с субъекта-
		- активные	дейст-	и стараются		ние ими (актив-			ми рынка;
		- рост требований		менениями		ние правил игры			привлекатель-
		потребителей				в отрасли)			ности товаров
		- определены ли-		- конкурен-		стратегия		осно-	- задачи повы-
	Замедление роста	деры отрасли;		ция по качес-		вана	на ценовой		шения качества
		- снижаются тем-		тву, сервису,		компоненте		кон-	продукции, сер-
		пы прироста ем-		ценам;		куренции			висного обслу-
		кости рынка		- достигнута					живания
				экономия на
				эффекте
				масштаба
				62

Окончание табл. 9.2

		Характеристик	Особенности	Стратегия	Задачи
		а отрасли		компании	компании
		- отсутствует	- нежелательны	- укрепление по-	- сокращение
		рыночный	производствен-	зиций путем зак-	количества то-
		рост;	ные инновации	лючения долгос-	варных групп;
		- обостряется	из-за угрозы пе-	рочных догово-	- оптимизация
	отрасль	конкурентная	репроизводства;	ров с поставщи-	цепочки цен-
		борьба;	- затруднено об-	ками и потреби-	ности;
		- растет требо-	новление про-	телями;	- приобретение
	Зрелая	вательность	дукта;	- переманивание	других компа-
		покупателей;	- происходит	клиентов конку-	ний или выход
		- усиливается	постоянное или	рентов за счет	на междуна-
		международная	временное сни-	предоставления	родные рынки;
		конкуренция;	жение прибыль-	им более выгод-	- формирова-
		- слияния и	ности	ных условий	ние новых кон-
		поглощения			курентных
					преимуществ
		- снижение	- деятельность	- уход с рынка	- сужение
		спроса ужесто-	компании долж-	для слабых ком-	номенклатуры;
		чает конкурен-	на соответство-	паний,	- снижение
		цию;	вать возможнос-	- для сильных	себестоимости
	отраслив	- увеличивает-	тям отрасли;	компаний функ-	за счет опти-
		ся конкурент-	- сложность	ционирование в	мизации про-
		ная сила пос-	управления	долгосрочной	изводства;
	спада	тавщиков;	приростом	перспективе	- увеличение
		- снижается	производствен-		продаж уже
		отраслевая	ных мощностей;		существую-
	Этап	прибыльность;	- усложняется		щим клиентам;
		- увеличивает-	процесс созда-		- покупка кон-
		ся количество	ния товарных		курентов;
		покупок ком-	инноваций		- выход на
		паний, слия-			международ-
		ний и выходов			ные рынки
		из отрасли

Табл. 9.3 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

63

										Таблица 9.3
				Выбор стратегии инвестирования
Стадия жизненного цикла						Сильная				Слабая
	отрасли					конкурентная				конкурентная
						позиция				позиция
Зарождение отрасли:						Создание рынка				Создание рынка
- создаются конкурентные преи-
мущества,
- требуются инвестиции
(в НИОКР, сбыт)
Рост отрасли:						Рост рынка:				Концентрация рынка:
- требуются		инвестиции			в	- расширение рын-				- выбор	рыночного
маркетинг,						ка,				сегмента,
- происходит		выбор		конку-		-закрепление пози-				- удержание позиций,
рентной стратегии						ций,				- стратегия
						- новые входы,				фокусировки
						- стратегия			цено-
						вого лидерства или
						дифференциации
Замедление роста отрасли:						Рост рынка:				Концентрация рынка:
- растет конкуренция,						- необходимы			ре-	- удержание позиций,
- для ценового лидера требу-						сурсы	для	расши-		- «сбор урожая»,
ются	инвестиции		в управление			рение рынка за				- ликвидация
стоимостью,						счет слабых			ком-
- для	компании-дифференциа-					паний
тора	требуются		инвестиции		в
расширение		продуктового диа-
пазона и сети распределения
Зрелость отрасли:						Стратегии				Стратегии выхода из
- компании		стремятся		защитить		поддержки бизнеса				отрасли: «сбор уро-
позиции и возвратить				прошлые		или «сбор урожая»				жая»,	раздевание,
инвестиции,										ликвидация
- инвестиции		в	поддержку
стратегии
Спад отрасли						Снижение		актив-		Стратегии выхода из
						ности,	концентра-			отрасли:	раздевание
						ция рынка,		«сбор		или ликвидация
						урожая»

64

9.3.Практика конкурентной борьбы в отрасли

Воснове конкурентной борьбы лежат действия, связанные с формированием или защитой конкурентных преимуществ, в связи с чем

вконкурентной борьбе можно придерживаться двух типов стратегий: наступательной (мероприятия по приобретению конкурентных преимуществ) и защитной (мероприятия носят характер реакции).

Стратегии характеризуются различными вариантами действий и направлены на конкурента или группу конкурентов.

Чтобы отстоять свои преимущества компания может применить один из шести основных стратегий наступления:

1. Атака сильных сторон конкурента. Стратегия основана на противопоставлении конкурентных преимуществ. Целью стратегии является попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны соперника. Возможны следующие действия:

- предложение аналогичного товара по более низкой цене; - достижение низкоценового лидерства; - использование прорывов в технологиях;

- придание товару новых потребительских свойств; - рекламная компания с элементами антирекламы.

Реализация атаки сильных сторон конкурента сложна, но в случае успеха, положительный эффект имеет долгосрочный характер.

2. Атака слабых сторон конкурента представляет собой попытку выиграть рыночное пространство, не занятое конкурентом. В отличие от предыдущего варианта, стратегия имеет больше шансов на успех. Слабыми сторонами конкурента могут быть:

- регионы, где соперник контролирует малую часть рынка; - сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает;

- ситуации, когда соперник отстает в качестве и имеется потенциал переключения потребителей к товарам лучшего качества;

- ситуации, когда соперники не могут относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;

- места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;

- провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров; - ситуации, где рыночные лидеры упускают нужды покупателей.

3. Общее наступление это одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цены, реклама, выпуск новых товаров и т. д.) Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные организации.

65

4.Наступление в конкретном направлении предполагает получение преимущества в новой области и включает в себя:

- предложение новых видов товаров, - захват географически новых рынков,

- создание новых сегментов при дифференциации продуктов; - внедрение новых технологий.

5.Партизанские действия состоят в оперативном использовании любой предоставляющейся возможности путем нанесения внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При этом важен фактор внезапности. Стратегию реализуют компании, у которых для крупномасштабной атаки не хватает ресурсов и знания рынка. Однако стратегия не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Варианты реализации стратегии:

- неожиданное резкое снижение цен, - всплеск маркетинговой активности,

- проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами.

6.Упреждающие удары – превентивная атака для сохранения преимущества, которую конкурент не сможет продублировать. Возможны следующие действия:

- приобретение компании, обладающей ключевой компетенцией; - расширение продуктовых возможностей на рынке с целью

предотвратить такую же попытку конкурента; - использование лучшего сырья и более надежных поставщиков;

- захват и защита лучших географических территорий; - обслуживание престижных потребителей;

- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного сегмента;

- завоевание имиджа и позиции у потребителей; - обеспечение лучших каналов распространения в этой области.

Данная стратегия не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия, но обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию.

При реализации наступательной стратегии необходимо выявить против кого из соперников следует предпринимать действия:

- лидеров рынка с целью атаки по размеру и доле рынка; - ближайших следователей: атака целесообразна если атакующий

обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно;

66

-компаний, находящихся на грани ухода с рынка – атака ускорит их уход;

-небольших местных и региональных компаний – их опыт и возможности ограничены, что позволяет переманить клиентов.

Таким образом, наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, а в идеальном варианте – на конкурентном преимуществе.

Целью защитной стратегии является не усиление конкурентных преимуществ, а защита конкурентной позиции компании. На практике используются два варианта защитных стратегий:

1. Попытки блокировать действия атакующих – предотвращает наступательные действия конкурентов путем воздвижения препятствий. Оборонительная позиция предполагает:

-разработку альтернативных технологий, чтобы компанию не застигло врасплох появление на рынке конкурента;

-разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента, что снизит риск проникновения на рынок дифференциаторов;

-включение в ассортимент недорогих моделей, что снижает риск атаки на основе снижения цен;

-улучшение кадровой политики;

-увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок;

-требование на официальном уровне проверки качества продукции конкурентов.

2. Сигнализирование о реальных угрозах предполагает препятствие действиям конкурентов, вселив в них сомнения о результативности предполагаемых атак. Компании извещают конкурентов о возможных ответных действиях разными способами:

-публичные обращения к фирмам, действующим на рынке;

-заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, в расчете на то, что это заставит конкурентов отложить активные действия;

-обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

-создание резерва высоколиквидных активов;

-решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов

–заставить их усомниться в перспективах прибыльности отрасли.

67

10. Стратегии роста и развития компании

Стратегии роста и развития компании представлены вариантами концентрированного роста, интеграции (горизонтальной и вертикальной) и диверсификации. К стратегиям роста и развития также относят дезинтеграцию и аутсорсинг.

Стратегии связаны с изменением состояния продукта, рынка, отрасли и положения компании в отрасли. Каждый из элементов, в зависимости от вида стратегии, может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое состояние (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Элементы стратегий роста и развития компании

Наиболее широкомасштабной является стратегия диверсификации, реализации которой сопутствует изменение всех описанных элементов.

10.1. Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:

1)стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

2)стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

3)стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).

68

10.2. Стратегия интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие:

продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).

Рис. 10.2. Виды интеграции

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

-горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

-эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

69

-организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

-объединение является средством устранения товара-заменителя. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек

или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).

Задняя интеграция

Передняя интеграция

Сырье,

Предвари-

тельное

комплекту-

изготов-

Сборка

Распреде-

Продажа

ющие

ление

ление

изделия

Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

-слишком рискованный и ненадежный рынок;

-рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

-необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

-несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

-имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

-организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

-организация имеет необходимые ресурсы;

-особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

70