7. Мотивирование и стимулирование.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Теории мотивации принято разделять на 3 категории:

содержательные; процессуальные; другие.

Современные исследователи и практики стремятся к объединению этих подходов.

Содержательные теории мотивацииосновываются на идентификации тех внутренних побуждений (чаще всего называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. (Это работы А. Маслоу, Д. Мак Клелланда, Ф. Герцберга и др.). Они отвечают на вопрос:Что побуждает людей действовать?

Процессуальные теории мотивацииосновываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. (Это теория ожидания, справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера и др.). Их вопрос:Как происходит процесс мотивации.

Другие мотивационные теории рассматривают взаимодействие процесса и содержания мотивов, а также связь психической мотивации и ее физиологических основ.

Основные теории хорошо изложены в названный выше литературе.

В менеджменте взаимозаменяемы слова мотивация, мотивирование, стимулирование.

У менеджера нет возможности непосредственно воздействовать на мотивы человека, если понимать их как внутренние побуждения к действию. Но менеджер может создать условия, приводящие к возникновению мотива.

Внешнее воздействие на человека, направленное на побуждение или прекращение определенной деятельности называется стимулированием.

Стимулирование труда - то есть создание внешней си­туации, побуждающей личность действовать определенным образом.

В основе мотива лежит потребность. Потребность - состояние лишения, нужды в чем-либо крайне необходимом для поддержания жизнедеятельности, а также сохранения и развития личности, группы, организации или общества.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние напряжения, обретя свой предмет (объект или способ удовлетворения) потребность превращается в устремленность. Возникает побуждение (мотив или установка, аттитюд).

Когда человек достигает цели, его потребность оказывается либо удовлетворенной, либо нет.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, который ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как Закон Результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного поведения, приводящего к достижению целей организации.

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что является эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности.

Кроме того, предприятия, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии, - все это усугубляет сложность мотивации.

Разработаны принципы (правила) применения мотивации. Что нужно и не нужно делать для мотивирования:

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ изменения и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока Вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнить работу качественно.

8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Деловые отношения, высокая коммуникативная компетентность, мотивированность являются основой успешного управления и эффективности совместной деятельности людей в группах.

ПОТЕНЦИАЛ ГРУППЫ

В настоящее время уровень индивидуального мастерства исполнителей на каждом рабочем месте еще не является гарантией успеха, т.к. многое зависит от способа организации этих исполнителей в уникальную систему. Проблема потенциала рабочей группы является сложной, многосторонней и очень важной для управления персоналом организации. Включаясь в систему связей и отношений на предприятии, человек не только получает возможность в той или иной мере реализовать свой потенциал, но и становится элементом более сложной системы, имеющей дополнительные системные качества. Это значительно повышает эффективность реализации потенциала каждого из работников.

В основу деления работников на группы (системогенеза групп) могут быть положены различные признаки. В том числе:

• профессиональное деление (корпоративные интересы, культура, накопление и передача уникальных знаний и навыков) и

• статусное (значимость должности или целого отдела в организации, защита интересов, накопление информации).

Важно учитывать, что группа оказывает большое влияние на формирование квалификации работника, его мотивацию и отношение к выполняемой работе. Во многом это связано с особенностями групповой динамики и ценностно-мотивационными характеристиками группы.

Малую организованную формальную группу принято определять как немногочисленную по размеру группу, члены которой объединены общей деятельностью, находятся в непосредственном личном общении друг с другом, что является основой для возникновения особых эмоциональных отношений внутри группы, а также выделения групповых норм и ценностей. Она юридически оформлена (поэтому формальная). Такие группы создаются организациями целенаправленно (поэтому организованная).

Выделяют два блока характеристик, оказывающих влияние на развитие и деятельность малой группы:

I. Структурно-формальные, задающие «жесткие» параметры группы как системы. К ним относятся:

• величина (численность) группы;

• цели и задачи;

• характер совместной деятельности;

• специфика каналов коммуникации;

• структура (формальная и неформальная);

(Необходимо посмотреть влияние этих характеристик на эффективность группы в литературе)

П. Социально-психологические («мягкие») характеристики, которые возникают по мере формирования структурно-формальных на основе внутригрупповых межличностных отношений:

• внутригрупповой социально-психологический (моральный) климат;

• сплоченность и совместимость;

• групповые нормы, ценности, установки;

• стиль лидерства;

• референтность (значимость) группы для своих членов;

• отношения группы как целостности с окружающей социальной средой.

Изменения этих характеристик (особенно структурно-формальных) влияют на эффективность деятельности групп. Существенно, что оптимальное сочетание различных характеристик может ускорить или замедлить переход группы на следующий уровень развития, способствовать или препятствовать реализации ее потенциала.

Все группы проходят определенные этапы развития, в ходе которых формируются социально-психологические характеристики.