Этапы развития группы

№	Общая характеристика этапа развития.	Отношение к работе	Принципы управления.
0.	До-формирование. Возникла необходимость в группе. Есть цели и задачи. Определяется штатное расписание, должностные инструкции, критерии отбора. Ведется набор группы.		Тщательная подготовка к созданию группы.
1.	Формирование группы. А. «Приглядывание» Люди собраны, работают по инструкции, приглядываются друг к другу. Б. Фаза «шторма» («бури»). Бурное образование группировок. Выявляются сильные и слабые стороны каждого. Идет проверка претендентов на лидерство. Постоянные дискуссии, борьба идей и мнений.	Не способная, не умеющая и не желающая работать.	Четкое инструктирование. Жесткий постоянный контроль. Мягкая поддержка лидеров. Задание ориентиров.
2.	Экспериментирование. А. Эксперимент с методами и способами работы, с формами поведения и взаимоотношений. Результаты закрепляются в нормах группы. Б. Эксперименты с деловой тактикой и стратегией. Вырабатываются единое понимание задач и единая стратегия группы в их достижении. Результаты закрепляются в ценностях группы.	Восприимчивая, желающая, но еще не способная эффективно работать.	Четкое инструктирование. Этапный контроль. Поддержка инициативы в рамках должности сотрудника. Управление формированием норм и ценностей.
3.	Эффективность группы. Разворачиваются согласованные действия по достижению целей. Члены группы хорошо знают друг с деловой стороны. Сложились единые ценности и нормы. Люди гордятся своей принадлежностью к группе. Формируется автономность группы, чувство «МЫ», что позволяет отграничить себя от окружающего мира - «Они». Максимум единогласия в группе и давления группы на человека. Закрытость для информации и новичков извне.	Восприимчивая, желающая и во многом способная эффективно работать.	Высокое доверие по текущей работе. Привлечение к решению задач организации, участию в управлении. Расширение связей с внешним миром. Предупреждение угроз извне.
4.	Зрелость группы. Группа отличается высокой сплоченностью, бережным отношением к каждому человеку и его мнению. Хорошо знают деловые и личные особенности каждого Групповые цели и проблемы совместной деятельности принимаются каждым как свои. Группа самоорганизуется. Сглаживается роль лидеров. Группа стремится к развитию и поддерживает развитие всех своих членов. Она открыта людям и информации.	Группа желающая, полностью способная и умеющая работать.	Доверие к группе. Передача ей управленческих полномочий по текущим вопросам. Консультирование с группой по стратегическим. Поддержка саморазвития.
5-…	Старение группы. Накапливается усталость от взаимодействия с одними и теми же людьми. Снижается способность к изменениям, развитию, часть людей уходят, остальные общаются «по привычке», существенные вопросы не решаются, нарастает конфликтность и взаимное недовольство.	Группа способная, умеющая, но все меньше желающая работать.	Специальные мероприятия по «встряске», обновлению атмосферы в группе, мотивированию группы к работе.
6- ….	Прекращение деятельности группы. /Не обязательный этап/. Цели достигнуты, задачи выполнены, совместная деятельность завершена. Группа распадается.	Нет необходимости работать.	Отметить завершение работы каким-либо ритуалом.

КОМАНДА

Современный менеджмент считает, что наиболее полного раскрытия потенциала группы можно добиться через создание особой формы групповой организации труда - команды.

Использование команд или рабочих групп все более входит в управленческую деятельность и отражается в социально-экономических и социально-психологических исследованиях. Это связано с тем, что по мнению большинства исследователей именно командная организация труда обеспечивает выживание организации в условиях постоянно меняющегося мира. На основе взаимодействия рабочих групп, повышения их самостоятельности и ответственности строятся современные подходы к управлению бизнесом, такие как реинжениринг, горизонтальные организации и т.п. Принято считать, что именно в команде потенциал человека раскрывается полностью.

Команда - это особая форма малой группы, отличающая высокой сплоченностью, распределенным лидерством по различным аспектам совместной деятельности, глубоким взаимопониманием и значительным количеством общих ценностей, что позволяет ей проявлять свойства совокупного субъекта и решать сложные, творческие задачи в условиях дефицита времени значительно эффективнее, чем при любых других формах организации труда. (Т.Галкина)

В команду собираются люди с очень разной профессиональной подготовкой, знаниями и умениями. Эти люди привлечены из разных сфер и отделов организации и работают вместе для решения какой-либо специальной задачи, проекта. Каждая организация использует такие группы для решения внезапно возникших проблем, задач. Но только сравнительно недавно было обнаружено, что команда может выступать как перманентный, структурный принцип организации.

Ответственность за выполнение деятельности коллективная, однако, каждый член команды несет личную ответственность за успех или неудачу общих усилий и волен, принимать или отменять распоряжения и предложения остальных в своей профессиональной области.

Существование команды требует постоянной миссии и сменяющихся задач. Принято считать, что команда наиболее эффективно действует от 1-2 до 4-6 лет, а затем нужны специальные мероприятия по ее обновлению и повышению эмоциональной вовлеченности членов команды в деятельность.

Руководство командой может меняться и передаваться от одного сотрудника к другому в зависимости от этапа деятельности и требований задачи.

Команда предъявляет особые требования к профессионализму и компетентности включенных в нее людей, требует высших уровней мастерства и широких знаний в своей и смежных областях. С другой стороны, работа в подобной команде - великолепный способ повышения квалификации и развития профессиональной компетентности любого специалиста.

Особым случаем является команда высшего руководства. У такой группы нет одной задачи, это всегда совокупность задач. Соответственно, нет и не может быть единой формулы их решения. И каждый раз команда высшего руководства должна перестраиваться в соответствии с задачей, решаемой в конкретный момент. К команде высшего руководства предъявляются особые требования по выносливости, организованности, слаженности деятельности, ответственности за совместно принятые решения.

В определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд.

1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды за- висят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта.

Рабочая группа — это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах практически нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Эффективная команда

1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей. Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом ра- боты, нет скуки.

2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро на- править в нужное русло.

3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.

4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или про- являть враждебность. Их несогласие — это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.

6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем, соглашении. Формальное голо- сование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.

8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов.

9. При выполнении действий делаются и принимаются чет- кие назначения.

10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, использует- ся открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

Подбор людей для команд первоначально осуществлялся на основе интуиции, а затем появились специальные тестовые и игровые методики, связанные не только с отбором, но и с параллельным формированием команды, «притиркой» людей друг другу.

С распространением гибких производственных структур, проектной организации фирм возникла необходимость в командной работе на всех уровнях и многие принципы формирования команды были пересмотрены, универсализированы. Однако создание команды, способной реализовать потенциал своих членов и приумножить его по прежнему остается искусством.

Во многом это связано с проблемой распределения внутригрупповых ролей. Для многих малых групп характерно традиционное иерархическое «пирамидальное» распределение ролей, что категорически не подходит для командной работы. Возникла необходимость формировать группы с полной системой коммуникаций и распределенным лидерством, то есть способствовать проявлению лидерских качеств в каждом.

Сейчас одним из самых эффективных подходов к созданию команд с распределенным лидерством является система английского специалиста Р.М.Белбина, который первоначально выделил восемь основных ролей для группы от 5 до 17 человек. Позднее она увеличила количество ролей до девяти.

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ РОЛЕЙ (по Р.М.Белбину)

НАЗВАНИЕ РОЛИ	КЛЮЧЕВАЯ ФРАЗА	ХАРАКТЕРИСТИКА
ПРЕДСЕДАТЕЛЬ	Кто что делает? Ты делаешь...	Контролирует продвижение группы (команды) к намеченной цели с оптимальным использованием ресурсов; осознает сильные и слабые стороны команды, следит, чтобы эффективно использовался потенциал каждого.
РАСПОРЯДИТЕЛЬ	Мы пойдем так... Надо делать вот это и вот это.	Намечает направления приложения усилий других членов команды, направляет их внимание на определенные задачи и приоритетные направления работы; стремится придать форму дискуссиям и другим результатам совместной деятельности.
ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ	Можно сделать вот так. Есть другой, более эффективный способ...	Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным вопросам; предлагает помощь команде в решении проблем.
ДЕЯТЕЛЬ	Это делается так...	Превращает идеи и понятия в конкретные рабочие планы и процедуры, согласует их и систематически выполняет. Делает это профессионально.
ЧЛЕН КОМАНДЫ	Давайте вместе...	Усиливает достоинства других членов команды (например развивая их предложения); компенсирует их недостатки, улучшает связь между членами команды и делает общую атмосферу человечнее.
АНАЛИТИК	Так ли мы это делаем?	Анализирует проблемы, идеи, предложения, чтобы команда смогла принять наиболее сбалансированное решение; ставит идеи и предложения под сомнение, чтобы глубже разобраться.
ИССЛЕДОВАТЕЛЬ	Я знаю одного человека, который... Я видел одну штуку...	Исследует идеи, события и ресурсы за пределами группы и сообщает о результатах; отвечает за внешние контакты, которые могут быть полезны команде и ведет соответствующие переговоры.
ЗАВЕРШИТЕЛЬ	Мы не забыли о... Это можно оформить как...	Следит, чтобы команда, по возможности не совершала случайных ошибок из-за забывчивости или небрежности; активно ищет те виды работы, которые требуют особого внимания, поддерживает ощущение времени у членов команды.

Внедрение системы распределенного лидерства и формирование команды должно начинаться с четкой постановки цели перед всеми членами группы и определением предполагаемых ролей в команде. Затем следует специальная система тренингов, направленная на овладение всеми членами команды своими ролями и развитие взаимопонимания. В результате такой подготовки каждый участник команды должен хорошо узнать сильные и слабые стороны всех, включая себя, научиться максимально использовать преимущества и «прикрывать» слабости других своими сильными сторонами. В этом случае деятельность команды может быть успешной.

Характеристики групп и команд, сложившиеся в них климат и культура, отношения между группами являются составляющими климата и культуры всей организации.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ И КУЛЬТУРА.

Организационный климат.

Организационный климат – особое интегрирующее свойство организации, определяющее степень привлекательности пребывания в организации для сотрудников, эмоциональная составляющая организационной культуры.

Организационный климат включает следующие аспекты:

• Отношение сотрудников друг к другу;

• Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.)

• Отношение к руководству (стиль, методы, требования, взаимопонимание, уважение и т.д.).

• Отношение к организации (лояльность, поддержание имиджа и т.п.), в том числе к организационным требованиям, как формальным – дисциплинарный климат, так и неформальным – моральный климат.

Организационный климат складывается из социально-психологического климата отдельных групп и подразделений и эмоциональных особенностей отношения групп друг к другу.

Климат может быть благоприятным и неблагоприятным.

Под благоприятным понимается такое состояние дел и отношений в коллективе, при котором:

• ценности каждого члена коллектива находятся в согласии с общими ценностями и отвечают ценностям и целям организации;

• в межличностных взаимоотношениях развито взаимопонимание и уважение друг к другу;

• идет свободный обмен информацией по значимым для людей вопросам;

• присутствуют взаимопомощь, доброжелательный взаимный контроль и доверие друг другу.

К неблагоприятным относят как климат, где развиты интриги, взаимное неуважение, «торговля» информацией, так и отношения равнодушия, безразличия друг к другу. Особой формой неблагоприятного климата является взаимопотакание и укрывательство, когда члены коллектива реализуют цели и ценности, несовместимые с целями и ценностями организационной культуры, паразитируют на организации.

Климат часто рассматривается как эмоциональная составляющая организационной культуры.

Рассмотрим основное компонетнты организационного климата.

1. Отношение сотрудников друг к другу или психологический климат в организации.

Зависит от особенностей организационной культуры (будет рассмотрена ниже), организации деятельности, этапа развития группы и особенностей мотивирования сотрудников.

2. Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.).

3. Отношение к руководству зависит от стиля руководства. Используемой системы мотивирования, факторов человеческих отношений (см.выше).

4. отношение к организации в целом – это лояльность. Она во многом зависит от особенностей культуры организации.

Удовлетворенность трудом является важнейшей компонентой организационного климата. От не во многом зависят все остальные составляющие климата и культуры организации.

Удовлетворенность трудом — это оценочное отноше­ние человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным аспектам ее характера и условий.

А.В.Дорин подчеркивает, что удовлетворенность трудом представляет собой струк­туру конкретных оценочных отношений ко множеству конкретных сторон трудовой деятельности. В качестве уровневых типов различают общую и частную удовлетворенность трудом, т.е. трудом в целом и его отдельными аспектами. В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования и притязания работ­ников, в том числе и в отношении вознаграждения за работу (удовлетворенность может снижать критичность в отношении оплаты труда).

Удовлетворенность трудом является универсальным критерием объяснения, интерпретации самых разных по­ступков отдельных работников и трудовых групп. Она определяет стиль, способ, манеру общения администрации с трудовым коллективом. Иначе говоря, различается пове­дение удовлетворенных и неудовлетворенных людей, раз­личается также управление удовлетворенными и неудовле­творенными людьми.

Современная теория предлагает, чтобы групповые или индивидуальные новые должности должны быть разработаны таким образом, чтобы для них:

• Требовалось привлечение различных навыков и умений.

• Они являлись целой и законченной задачей и на “своем месте”

• Давали обратную связь, чтобы работники могли оценивать свою работу

• Вовлекали работников таким образом, чтобы они могли достаточно автономно выполнять задания и могли сами принимать решения по своей деятельности.

Тогда они будут способствовать удовлетворению трудом.

Организационная культура – это часть культуры общества. Но существуют различные концепции понимания организационной культуры.

1. Культура рассматривается как одна из организационных подсистем, выполняющая функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле организационная культура понимается как свойство группы, представляющее собой совокупность форм поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.

2. Культура – это то, чем организация является. С этой позиции организация понимается и анализируется как открытая, саморазвивающаяся система, описываемая в терминах экспрессивных, мыслительных или символических аспектов.

3. Культура рассматривается как набор приемов и правил решения проблем, внешней адаптации и внутренней интеграции, работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. (Т.е. социальная технология)

4. Как целостная система, интегрирующая в себе все элементы организации, выполняющая роль «связующего звена»для любого предприятия, превращая его из набора функций и подразделений в живой организм. (Т.е. душа организации)

5. Культура – набор наибо­лее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, за­дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. (Это представление наиболее распространено)

Исследования культуры показали ее многоуровневость и многоаспектность.

Принято выделять 4 уровня взаимоотношений руководителя организации с ее культурой:

1. Осознанного интереса к культуре не проявляется. Руководство и культура существуют сами по себе.

2. Культура вызывает осознанный интерес руководителя, воспринимается как важный особый фактор, требующий учета при принятии решений.

3. Руководство диагностирует и анализирует корпоративную культуру, учитывает ее особенности и стремится влиять на нее через отдельные мероприятия. (Например, корпоративные праздники).

4. Руководство воспринимает культуру как важный системообразующий элемент организации. Устанавливаются связи между культурой, структурой и стратегией организации. Ведется работа по целенаправленному управлению культурой.

Формирование организационной культуры

• формируется создателями и владельцами предприятия (идеи и ценности, заложенные в момент создания),

• развивается и управляется менеджерам и предприятия (как осознанно, так и неосознанно),

• проявляется в поведении, ожиданиях и отношениях людей.

Методы развития и поддержания организационной культуры, к которым (по О.С.Виханскому и А.И.Наумову) относятся:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действия­ми менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры­вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу­ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на продукцию, у организации есть альтернативы:: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как цен­ность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка.Аспекты организа­ционной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встра­ивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менед­жер сам может также демонстрировать подчиненным, например, оп­ределенное отношение к клиентам или умение слушать других. По­стоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помо­гает поддерживать определенные аспекты организационной куль­туры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может формироваться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы­вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед­жеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис­тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле­гий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движе­нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культурой. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность.Многие верования и цен­ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере­монии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ­альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни­ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, об­рядов и церемоний усиливает самоопределение работников и их лояльность к организации.

Проведение изменений в сложившейся культуре организации может вызвать ряд трудностей. Эти трудности порождаются сопротивлением из­менениям культуры. Оно становится явно заметным, когда измене­ния начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).

РАБОТА С КОНФЛИКТАМИ

Современная конфликтология возникла во многом как ответ на запрос практики о необходимости разрешения конфликтов и направления их по конструктивному пути развития.

КОНФЛИКТ - процесс возникновения, развития, кульминации и разрешения противоречия во внутренней (психологической) или внешней (социально-психологической, социальной) реальности человека либо группы людей.

КОНФЛИКТЫ ДЕЛЯТСЯ:

1. по уровням проявления на:

• внутренние или психологические– проявляются как столкновения различных явлений, процессов, побуждений и ценностей в психике одного человека;

• социально-психологические– происходят между отдельными людьми или малыми группами людей;

• социальные– предполагают столкновение интересов больших групп людей, оказывают значимое влияние на существование и развитие общества.

2. по форме протекания на:

• открытые или осознаваемые– существование которых признается и подтверждается всеми участниками;

• скрытые или латентные– существование которых не осознается и/или не признается участниками.

3. по последствиям для участников на:

• конструктивныеили способствующие развитию сторон конфликта, достижению ими новых уровней взаимопонимания, принятию новых решений и т.п. («В споре рождается истина»).

• деструктивныеили неблагоприятные, разрушительные для сторон, приводящие к их регрессу и даже уничтожению, разрушающие отношения, деформирующие личность и судьбы людей.

Конструктивных конфликтов, к счастью, на несколько порядков больше, чем деструктивных. Именно они обеспечивают внутренне развитие личности, развитие групп и организаций, прогресс общества. Но они почти не замечаются участниками в силу своей частой встречаемости и завершенности. Например, подумал, что делать вечером, решил и забыл о внутреннем противоречии.

Деструктивных конфликтов значительно меньше, но они вызывают столько негативных эмоций, что запоминаются надолго и вызывают страх конфликта, «конфликтофобию».

Конфликт является сложным, закономерным явлением. Для его возникновения необходимо сочетание нескольких групп факторов и условий.

Основные факторы, которые могут привести к конфликтам:

Факторы	Содержание
Информационные	Отсутствие, искажение, избыток, нежелательное обнародование или сокрытие, непонимание и т.д. информации
Структурные (или объективные)	Факты, события, явления, процессы, которые трудно или невозможно изменить.
Ценностные	Различия в системах убеждений, верований, идеалов, взглядов и т.п. отдельного человека или группы людей.
Отношений	Неудовлетворенность людей или групп отношениями между ними.
Поведенческие	Конкретное, сиюминутное поведение индивидов или групп.

Условия возникновения конфликтов:

1. наличие сторон или оппонентов. Стороны характеризуются:

• «силой», которая определяет возможность оппонента влиять на развитие конфликта, на поведение других сторон.

• личностными (или групповыми) особенностями, связанными с отношением к конфликту, готовностью к конструктивным формам взаимодействия, агрессивностью, конфликтологической компетентностью.

На поведение оппонентов в конфликте влияет:

• восприятие сторонами ситуации как безопасной или угрожающей;

• восприятие себя как - доброжелательного, - агрессивного и достигающего своих целей, - склонного к уступкам, - слабого или сильного, - рационального или эмоционального; - не имеющего права отступать и т.д.

• восприятие партнера как доброжелательного, вызывающего доверие, имеющего много общих черт личности с этой стороной или, наоборот, абсолютно отличного и т.п.

• а также возможность определенных отношений  между оппонентами (возможность взаимодействия).

2. наличие предконфликтной ситуации, которая складывается, если сложились основные характеристики противоречия, но реального столкновения сторон еще нет. Предконфликтная ситуация может существовать задолго до прямого столкновения интересов. Она может быть «заложена» при создании какого-либо социального объекта или организации (парламент, производство и ОТК и т.п.). Развертываться ей в конфликт или нет - зависит как от людей, так и от стечения обстоятельств.

К основным характеристика предконфликтной ситуации принято отностить:

• противоположные или кажущиеся противоположными  цели сторон;

• за целями обычно лежат более глубокие закрытые интересы, связанные с потребностями, убеждениями, ценностями оппонентов, которые и являются истинной причиной конфликта. Интересы часто скрываются или же не осознаются сторонами.

• возможный объект или предмет конфликта (предмет, явление, ситуация), на котором сфокусированы цели и интересы сторон;

• отношения сторон к объекту или предмету конфликта (доступность объекта стороне).

При анализе конфликта крайне важно выявить истинные интересы сторон и помочь сформулировать проблему и предложения по ее разрешению таким образом, чтобы они могли удовлетворить эти глубинные побуждения сторон. Объект конфликта может быть как истинным предметом, способным удовлетворить потребности и интересы, так и символом чего-либо иного. Это также необходимо учитывать в процессе анализа. Чем выше осознание сторонами своих истинных интересов и понимание потерь, которые они могут понести, если не разрешат противоречие, тем выше вероятность конструктивного завершения конфликта.

3. возникновение инцидента. Инцидент – это определенное взаимодействие между оппонентами, действия оппонентов, направленные на достижения их целей.

Любой инцидент может развиваться конструктивно, т.е. с проявлением сторонами уважения друг к другу, к интересам партнера, ориентацией на сотрудничество в разрешении ситуации, на достижение взаимовыгодного соглашения. Обычно такой подход называется обсуждением или рабочими переговорами.

Т.о. КОНФЛИКТ = (ОППОНЕНТЫ + ПРЕДКОНФЛ.СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ) х ФАКТОРЫ.

Функции конфликтов в организации.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Менеджеру важно хорошо представлять эти функции.

В таблице приведены примеры некоторых из более, чем 50 функций конфликта.

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах, как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта").
Формирование нового стиля поведения в сложных ситуациях.

Управление конфликтом.

Выделяют следующие важнейшие аспекты управления конфликтами:

Прогнозирование конфликта — это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей.

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Предупреждение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта, особенно деструктивного. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения (профилактики) конфликтов в организациях могут быть:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

• подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности

• воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, связанный с конструктивным завершением конфликта. Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом.

Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Урегулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону конструктивного разрешения, введение определенных правил поведения для сторон при невозможности прекратить конфликт или взаимодействие сторон.