Тема 3. Основні форми організаційної структури управління проектами

3.1 Загальні принципи побудови організаційних структур управління проектами. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

3.2 Класифікацій організаційних структур управління проектами

3.3 Організація управління проектами та її інструментарій

3.1 Загальні принципи побудови організаційних структур управління проектами. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

Проект – складна динамічна система, управління якою передбачає виокремлення управляючої та керованої підсистем. І та, і інша повинні бути відповідним чином організовані.

Ефективність управління проектами значно залежить від організаційної структури, яка при цьому використовується.

Під організаційною структурою проекту найчастіше розуміють сукупність елементів організації (посад та структурних підрозділів) та зв’язків між ними.

Зв’язки між посадами та структурними підрозділами можуть бути вертикальні (адміністративно-функціональні) та горизонтальні (технологічні).

За вертикальними зв’язками протікають адміністративні процеси прийняття рішень, за горизонтальними – процеси виконання робіт.

Не дивлячись на різноманіття типів та видів проектів, їх структура управління за своїм змістом в основному однорідна, оскільки здійснюються практично одні й ті види робіт по управлінню. Це обставина забезпечує єдиний підхід до проектування структур управління.

До загальних принципів побудови оргструктур управління проектами відносять наступні:

- відповідність оргструктури системи взаємовідносин учасників проекту;

- відповідність оргструктури змісту проекту;

- відповідність оргструктури вимогам зовнішнього оточення.

Але оскільки однією з характеристик проектів є їх неповторність, то існують фактори, що впливають на вибір варіанта оргструктури управління проектом. До них відносяться:

- технічні (масштаби проекту, складність техпроцесів та обладнання, характер інформаційних потоків);

- організаційно-економічні (характер зв’язків між різними ступенями та ланками структури, між об’єктом та суб’єктом управління, ступень централізації функцій управління, організаційно-економічний рівень, культура кадрів тощо);

- соціально-психологічні (відносини в команді проекту, характер психологічного клімату тощо);

- зовнішні зв’язки та умови (характер кооперації та конкуренції, система постачань, кліматичні та природні умови тощо).

Найбільший вплив на структуру управління оказують функції управління, їх склад, зміст та об’єм. Зростання об’ємів робіт, пов’язаних із проектом, обумовлює розвиток функцій управління, які потребують реорганізації структури управління. Тому, як правило, структуру управління проектом необхідно розглядати як організаційно-динамічну структуру.

Організаційно-динамічною структурою називають таку, яка змінює свою конструкцію на різних етапах здійснення проекту. Тому дуже важливо на передпроектній стадії визначити динамізм оргструктури, щоб заздалегідь підготувати “вхід” та “вихід” необхідного персоналу проекту.

3.2. Класифікацій організаційних структур управління проектами

Три загальні принципи побудови організаційних структур (ОС) покладені в основу класифікації існуючих організаційних структур управління проектами.

1. Класифікація ОС у залежності від взаємовідносин учасників проекту

В залежності від цього признаку розрізняють наступні схеми ОС:

- “ виділена” ОС, різновидом якої є ОС “управління по проектам”;

- “всезагальне управління проектами”;

- “подвійна” ОС;

- “складні” ОС.

“Виділена” ОС (рис. 3.1) створюється у випадку, коли проект є одноразовим для “материнської” компанії. ОС виноситься за рамки ОС “материнської” компанії. Створюється виключно для одного проекту, після реалізації якого вона ліквідується.

Організаційна структура

“материнської” організації

Організаційна структура

проекту

Рис. 3.1 Схема “виділена” організаційної структури управління проектом

ОС “управління по проектам” (рис. 3.2) створюється, коли організація регулярно реалізує один або декілька проектів. Створюється внутрішня, постійно діюча структура.

Організаційна структура

“материнської” організації

Організаційна структура

проекту

Рис. 3.2 Схема організаційної структури “управління по проектам”

ОС “Всезагальне управління проектами” створюється у випадку, коли діяльність “материнської” компанії повністю складається із діяльності по управлінню проектами (рис. 3.3).

Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4

Рис. 3.3 Схема “всезагального управління проектами”

“Подвійна” (dual) ОС (рис. 3.4) створюється, якщо у проекті участують 2 рівнозначні з точки зору управління проектом організації (замовник та генеральній підрядчик, 2 рівнозначних інвестора або ініціатора проекту).

Організаційна структура

“материнської” організації 1

Організаційна структура

“материнської” організації 2

Організаційна

структура проекту

Рис. 3.4 Схема “подвійної” організаційної структури управління проектом

“Складні” ОС створюються, якщо у проекті беруть участь більш двох організацій, які мають різні значущі функції у проекті. Існують 3 принципові різновидності:

- управління проектом реалізує замовник;

- управління проектом реалізує генеральний підрядчик;

- управління проектом реалізує спеціалізована управляюча фірма.

Розглянуті структури є схемами ОС, оскільки безпосередньо самі ОС описуються з точки зору внутрішнього їх змісту, тобто розподілу праці, який закладається в ОС (вертикальний та горизонтальний).

2. Класифікація ОС у залежності від змісту проекту

При побудові оргструктур використовують різні системи (вони відомі з курсу “Менеджмент”, необхідно визначити їх сутність, недоліки та переваги):

- лінійні:

- функціональні;

- лінійно-функціональні.

У теперішній час при побудові динамічних структур широко використовується програмно-цільовий механізм, який базується на комплексному управлінні проектом у цілому, орієнтованим на досягнення кінцевої цілі.

Усі оргструктури управління проектами можна поділити на 3 види: централізовані, координаційні, матричні.

У централізованих структурах у якості об’єктів управління виступають проекти, повністю орієнтовані на досягнення однієї цілі. Вони передбачають повну відповідальність лінійного керівника за виконання програми створюються на тимчасовій основі та використовуються для виконання складних, дорогих та довготермінових проектів.

Структури координаційного типу характеризуються введенням до структури управління додаткових органів, які узгоджують міжфункціональні взаємодії по горизонталі (на рівні виконання робіт) на основі інформаційно-регулюючою діяльності, сумісного прийняття рішень по проекту та контролю за його виконанням. Ці органи діють від імені одного з керівників організації.

Матричні структури основані на використанні особливого механізму взаємодії лінійно-функціональних та програмно-цільових підсистем апарату управління. Головна особливість структур матричного типу – обов’язкове виокремлення особи або органа, який наділений усією повнотою відповідальності за досягнення цілі проекту, якому вищим керівництвом організації делегуються відповідні права.

До проектно-цільових так або інакше відносяться дивізіональні оргструктури, які концентруються свою діяльність у напрямку досягнення певних цілей у географічному районі, в окремому секторі ринку або диференціюють свою діяльність у напрямку к певному типу клієнтів або у напрямку створення та/або просунення окремих товарів (при цьому не перетворюючись у матричну структури та відсуваючи функціональний принцип організацій на другий план).

Для здійснення безперервного процесу формування динамічної оргструктури управління проектам у команді проекту повинна бути виділена група проектувальників, яка буди здійснювати весь комплекс робіт по зміні діючої оргструктури та персоналу в залежності від сталій проекту та інших факторів.

3.3. Організація управління проектами та її інструментарій

Під організацією управління проектами розуміють поєднання окремих частин системи управління проектом для забезпечення її нормального функціонування.

Принципова схема організаційного управління проектом наведена на рисунку:

Елементи організаційної системи управління проектом

(1)

Модель функцій управління проектом

Ціль проекту Матриця розміщення

Виробничі завдання Структура управління

(2)

Модель обов’язків, прав та відповідальності

Закони, положення Матриця РАЗУ

(3)

Модель управління процесом

Методики, ІТМУ

інформаційні матеріали (посадові інструкції)

(4)

Модель реалізації проекту (виробничий процес)

Виробничі завдання Сіткові матриці

Модель реалізації проекту (блок 4) має вид сіткової матриці, яка має чітко визначений склад робіт за конкретними задачами. На першому етапі кожна робота сіткової матриці оцінюється з точки зору її необхідності в управлінських діях, тобто виявляються ті виробничі операції, які не можуть бути виконані без відповідних дій апарату управління.

Сукупність таких задач поступає із блоку 4 до блоку 1. Здійснюється процес утворення управлінських задач. Кожна виробнича задача у цьому блоці отримує свої необхідні управлінські задачі, сукупність яких складає першу та основну за об’ємом частину змісту управління проектом. Другу частину змісту управління складають задачі, які не витікають безпосередньо із вимог проекту, але необхідні для суспільства (соціальні, екологічні, облікові тощо).

Виходом із блоку 1 є матриця розміщення управлінських задач у просторі. Цей блок розподіляє управлінські задачі між структурними підрозділами конкретного проекту.

Блок 2 уявляє собою модель розподілу обов’язків, прав та відповідальності в апараті управління проектом, формування якої здійснюється з урахуванням різних нормативних актів. Виходом із цього блоку є матриця розподілу адміністративних задач управління – організаційний інструмент, що являється основою для проектування організаційних структур управління та визначення трудомісткості управлінських робіт.

Блок 3 – модель управлінського процесу. При цьому, якщо блоки 1 та 2 являються статичними, то блок 3 – динамічний. Він якби збалансований за часом із блоком 4, також динамічним. Виходом із блоку 3 являються посадові інструкції, що виконані у виді класифікаторів задач або в інших формах.

Збалансованість блоків дозволяє створювати динамічну систему управління проектом.

Сукупність елементів, що включає персонал, об’єднаних постійними зв’язками, маючих спільну ціль, та побудована таким чином, що всі її елементи сприяють досягненню кінцевої цілі проекту, називається організаційною системою управління.

Склад та чисельність апарату управління, як і склад та чисельність підрозділів, що до нього входять, визначаються функціями управління та складовими їх операціями.

На вибір варіанту організаційної структури управління впливають такі фактори: технічні, організаційно-економічні, соціально-психологічні, зовнішні зв’язки та умови.

При побудові організаційних структур управління використовують лінійні, функціональні, матричні, програмно-цільові структури.

Найбільш ефективним інструментом в управлінні проектами є так названі сітковіматриці (більш високий рівень розробки “сіткових графіків). Сіткові матриці повинні використовуватися на всіх стадіях життєвого циклу проекту. Це дозволяє представити весь процес здійснення проекту в наочній формі, а також виявити склад та структуру робіт та прийнятні засоби та методи їх виконання, проаналізувати взаємозв’язки між виконавцями та роботою, підготувати науково обґрунтований скоординований план виконання усього комплексу робіт за проектом для більш ефективного використання наявних ресурсів та скорочення строків. При цьому використовуючи математичний апарат, можна визначати ступінь ймовірності реалізації проекту та правильно розподіляти відповідальність за ієрархічними ступенями управління.

Використання матриці розподілу адміністративних задач управління дозволяє розподілити у команді проекту обов’язки, права та відповідальність всіх учасників проекту та на цій основі побудувати організаційно-динамічну структуру та інформаційну систему.

Информаційио-технологічна модель управління (ІТМУ)дозволяє проектувати технології управління проектом, тобто фіксувати послідовність та взаємозв’язки рішення управлінських задач.

Сіткова матрицяпредставляє собою графічне зображення процесів здійснення проекту, де всі роботи (управлінські, виробничі) показані в певній технологічній послідовності та необхіднім взаємозв’язку та залежності. Сіткова матриця поєднується з календарно-масштабною сіткою часу.

При побудові сіткової матриці використовуються три основних поняття: робота, подія, шлях.

Робота– трудовий процес, що потребує затрат часу та ресурсів. На графіку робота зображується у виді суцільної стрілки.

Подія – результат виконання усіх робіт, що входять у дану подію, дозволяючий починати всі виходячи з нього роботи. На сітковій матриці подія зображується у виді кола.

Шлях – безперервна послідовність робіт, починаючи від вихідної події та кінчаючи завершальною. Шлях, що має найбільшу тривалість, як правило, зображується потовщеною або подвійною стрілкою.

Сіткові матриці будуються за певними правилами. Основними параметрами сіткових графіків є: час раннєго початку роботи, час раннєго закінчення роботи, час пізнєго початку роботи, час пізнєго закінчення роботи, критичний шлях, повний резерв часу, окремий резерв часу роботи, коефіцієнт напруженості роботи.

Матриця розподілу адміністративних задач управління (матриця РАЗУ) дає можливість обґрунтовано поділити між підрозділами та службами апарату управління проектом, а також забезпечити їх комплексну реалізацію.

Матриця РАЗУ представляю собою таблицю, у підметі якої розміщуються назви посад, підрозділів та служб, а у присудку перераховуються задачі, що виконуються цими виконавцями. Умовним знаком позначається відношення кожного підрозділу, служби або конкретного робітника до рішення певної задачі.

№№	Посадові особи та структурні підрозділи Задачі, що вирішуються у структурних підрозділах	К1	Директор	Замісник директора	Плановий відділ
1	2	3	4	5	6
1	Розробка перспективного плану		!	РОК	ТП
2	Забезпечення проекту матеріально-технічними ресурсами	-	ЯО	П	Т
…	…	…
	Завантаженість посадових осіб та структурних підрозділів (С1)

Діяльність по реалізації функцій управління при проектуванні матриці РАЗУ полягає у наступному:

• відповідальність за рішення тої або іншої задачі управління проектом;

• зміст діяльності виконавця по реалізації задачі;

• зміст діяльності виконавця з підготовки та технічному обслуговуванню реалізації задачі.

Умовні позначення символізують ті або інші аспекти діяльності по здійсненню функцій управління:

• для першого аспекту: Я – одноособове рішення та персональна відповідальність (із підписом; ! – персональна відповідальність за рішення при колегіальній формі прийняття рішення (із підписом); Р – участь у колегіальному рішенні даної задачі без права підпису;

• для другого аспекту: П – планування; О – організація; К – контроль; Х – координація сумісних зусиль учасників процесу; А – активізація;

• для третього аспекту: С – узгодження, візування; Т – виконавство; М – підготовка пропозицій; + -- розрахункові операції, необхідні для здійснення задачі;-- у роботі не приймає участі.

У стовпці К1вказується коефіцієнт трудомісткості вирішуваних задач, у строчці С1– завантаженість посадових осіб та структурних підрозділів.

Для визначення співвідношення символів використовуються методи експертного опитування. Одним із найбільш доступних методів є складання матриці переваг (парних порівнянь). За допомогою цієї матриці визначаються порівняні (вагомі) оцінки символів.

Сутність методу. Символи порівнюються один з одним. При цьому більш переважному символу присвоюється число 2, менш переважному – 0. Якщо символи рівні за значимістю, то кожному з них присвоюється число 1.

Техніка заповнення. Перш за все заповнюється діагональ, де символи порівнюються самі із собою, по діагоналі ставиться 1, потім здійснюються заповнення построчно. При цьому якщо символу присвоюється 2, то зразу же по горизонталі у стовпці порівнюваного символу – 0.

Перевірка правильності заповнення матриці.

1. Сума оцінок символів повинна дорівнювати квадрату числа символів.

2. Сума оцінок будь-якого символу по горизонталі та вертикалі повинна дорівнювати подвійному числу символів.

Далі виконується обробка експертних оцінок. Для цього записуються індивідуальні оцінки (суми балів по символах). Оскільки всі оцінки належать групі учасників, але являються індивідуальними, необхідно знайти колективну оцінку.

Визначення коефіцієнту трудомісткості рішення управлінських задач здійснюється також за допомогою матриці переваг. Цей коефіцієнт заноситься у стовпець матриці (К).

Головне призначення інформаційно-технологічної моделі управління (ІТМУ) – описання технології управління проектом, тобто фіксація послідовності та взаємозв’язку усього комплексу задач по управлінню проектом.

Основні етапи розробки ІТМУ:

• 1-й етап: розробка інформаційних таблиць:

Найменування задачі, що вирішується у процесі управління	Зміст інформації, необхідної для рішення задачі	Джерела інформації, необхідної для рішення задачі	Документ, отримуваний в результаті рішення	Виконавці задачі (документа)	Строк виконання задачі	Споживачі даного документа
1	2	3	4	5	6	7

• 2-й етап:формування інформаційно-технологічних моделей на базі інформаційних таблиць.

При розробці ІТМ управління проектом необхідно:

• відобразити взаємозв’язок задач у процесі прийняття рішення;

• забезпечити чіткий розподіл посадових обов’язків та відповідальності (матриця РАЗУ);

• визначити види та форми документів, що відображують результати рішення задачі.

Для рішення будь-якої задачі необхідна інформація. Носіями майже всієї управлінської інформації являються документи, тому вихідна інформація представляє сукупність документів різного характеру.

Формалізація процесу управління проектом потребує чіткого визначення результату рішення кожної управлінської задачі, тому ІТМ мають конкретні форми результуючих документів та їх споживачів.

Кожній задачі зо всіма її елементами на схемі відповідає вертикальна риса.

Усі елементи схеми зображуються наступними символами:

- процедура задачі (З);

- документ (Д);

- виконавець, вихідна інформація, споживач, джерело кожної

інформації. Допускаються будь-які придатні для розробника

позначення, наприклад, ОР – вихідна інформація, И – виконавець,

П – споживачі.

- інформаційний зв’язок із позначеним точки її пересічення з

виконавцем, споживачем, вихідною інформацією;

- позначення основного виконавця, споживача;

- зв’язок між задачами та документами (логічний).

Послідовність відображення задач диктується строками рішення та логікою інформаційних зв’язків.

Усі елементи схеми (крім зв’язків) мають код. Код задачі складається із трьох елементів З – задача, її номер, а потім порядковий номер ІТМ. Такий же порядок кодування застосовується й для розроблюваних документів.

3-й етап: формування зведеної моделі управління проектом.

Для побудови даної моделі необхідно:

• виділити цільові функції управління;

• визначити забезпечуючи підсистеми;

• установити місце кожної задачі (за допомогою інформаційних таблиць) у моделі.

Для цього слідує перевірити відповідність задачі цільовій функції управління системі, що забезпечує, та записати її у відповідний квадрат матричної моделі:

Цільова функція	Підсистема, що забезпечує
	Планово-економічне забезпечення	Правове забезпечення	…	Аналітичне забезпечення
Управління науково-дослідними роботами Управління маркетингом … Управління якістю проекту

У результаті отримується зведена модель управління проектом, яка дозволяє проаналізувати виконання усіх цільових функцій управління та побудувати класифікатор робіт за виконавцями. Він представляє собою практично посадову інструкцію виконавця.

інформація	Найменування задачі	Вихідна інформація		Результуючий документ	Строк виконання	Споживачі результуючого документа	Примітка
		Яка	Звідки
1	2	3	4	5	6	7	8

Опис складу класифікатора аналогічний опису інформаційної таблиці. Для складання класифікатора слідує поєднати функціональну матрицю РАЗУ зі зведеною проектною моделлю управління. В результаті поєднання можна визначити ступінь участі (за символами матриці) кожної посадової особи та структурного підрозділу в рішенні кожної задачі, включеної до зведеної проектної моделі.