2. Методологические проблемы и особенности современного стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это особый вид управления, который учитывает долгосрочные цели развития в условиях неопределенности внешней среды. Главным результатом стратегического менеджмента является стратегия. Стратегия - это система действий и способов развития, направленных на достижение цели. Стратегические цели и задачи направлены на укрепление возможностей и сильных сторон предприятия относительно конкурентов.

Наличие информации, необходимой для принятия решений, является ключевым фактором эффективного управления. Существуют различные способы оценки состояния внешней среды. В нашем случае степень неопредельности внешней среды оценивается с двух позиций: «простая -сложная» как скорость изменения факторов сложная» как количество влияющих факторов; «постоянная - динамичная» как скорость изменения факторов , представленно на рисунке 1.

Сложная внешняя среда

Постоянная Динамичная

Простая внешняя среда

Управление по слабым сигналам. Ранжирование стратегических задач

Бюджетирование, экстраполяция

Наблюдение, контроль

Стратегический менеджмент

Рисунок 1. – Зависимость методов управления от состояния внешней среды

Методы принятия управленческих решений зависят от степени неопределенности внешней среды. Условия внешней среды, в которых функционируют и развиваются все экономические системы, отличаются повышенным риском и характеризуются как неопределенные, поэтому в таких условиях преимущественно используются экспертные методы.

• первая проблема стратегического менеджмента заключается вне соответствии методов разработки управленческого решения условиям экономической системы: Хозяйствующие субъекты вынуждены действовать в условиях динамичной и сложной внешней среды. И для таких условий не может быть типового формализованного способа выработки управленческого решения. Чаще всего менеджер использует систему экспертных методов, которые более эффективны в условиях простой I-динамичной внешней среды. Применяемые методы отражаются на качестве и устойчивости стратегических решений. Поэтому выбор инструментария для обоснования управленческих решений во многом зависит от уровня квалификации и опыта менеджера.

• вторая проблема стратегического менеджмента заключается в том, что сама стратегия не определена как точная экономическая категория И поэтому существует множество различных интерпретаций и методов ее разработки, По существу, стратегия — комплексная экономическая категория. Например, Генри Минцберг дает определение стратегии как система 5 элементов, каждый из которых характеризует определенную функцию стратегии:

1. Рlаn (план) — это отображение стратегии через систему целей, задач и мероприятий.

2. Роsition (позиция) — это место (доля) предприятия на рынке относительно его конкурентов.

3. Ргасtiсе (практика) — специальные приемы, действия, направленные против конкурентов.

4. Рattern — это модель поведения предприятия в среде контактов.

5. Реrspective (перспектива) — это период времени для реализации стратегии [15].

В целом, стратегия — это управленческое решение о направлениях достижения цели в перспективе с определенным набором ресурсов и условий развития и относительно возможных действий конкурентов.

В законодательстве РФ категория «стратегия» отсутствует. В связи с этим возникает комплекс проблем, связанный не только с методическими подходами к описанию и разработке стратегических решений, но и с процессом взаимодействия стратегического, отраслевого и территориального планирования на всех уровнях управления.

• третья проблема — последовательность и взаимосвязь этапов стратегического целеполагания и анализа.

Процесс разработки стратегии достаточно сложный. Он основывается на творческом мышлении и поиске менеджера, а не на машинальном следовании стандартной процедуре. В связи с этим к менеджеру, как к стратегу, предъявляются следующие требования: он должен обладать достаточными знаниями, квалификацией, опытом, а также особым типом мышления — системным, креативным и стратегическим. Кроме принятия управленческих решений менеджеру приходится решать вопросы относительно выбора методик стратегического анализа, целеполагания, описания стратегии и т.п.

Процесс стратегического менеджмента состоит из пяти основных взаимосвязанных этапов, характерных для все: уровней управления; 1 — стратегический анализ; 2 — стратегическое целеполагание; 3 — выбор стратегии; 4 — реализация стратегии; 5 — оценка эффективности и корректировка стратегии.

Эти этапы имеют прямую и обратную связь, что является выражение главного принципа гибкого управления — возможности изменить стратегию в процессе ее разработки и реализации, представлены на рисунке 2.

Анализ предпосылок	Миссия организации II. Целеполагание Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Стратегические позиции
Планирование	III. Выбор стратегии Обоснование стратегических альтернатив Формирование экономической стратегии Система планов краткосрочные среднесрочные долгосрочные дальнесрочные
Реализация и корректировка	IV. Реализация стратегии V. Оценка эффективности стратегии и ее корректировка

Рисунок 2 - Процесс стратегического менеджмента

На рисунке 2 отображен процесс стратегического менеджмента с второстепенными этапами. В области анализа предпосылок менеджер формирует стратегическую цель и проводит анализ среды. Результатом этой области являются стратегические позиции предприятия относительно конкурентов. Однако в этой области есть существенная методологическая проблема; в идеальной ситуации этапы целеполагания и анализа должны проводиться параллельно. Цель формируется на основе результатов анализа, а анализ должен проводит учётом цели.

Взаимопроникновение этапов анализа и целеполагания проявляется не только в методических проблемах, но и в определении очередности этих двух этапов. Как правило, на практике предприятие, которое только формируется, начинает разработку стратегии с целеполагания, а работающее предприятие — со стратегического анализа.

• четвертая проблема состоит в выборе методики обоснования стратегической цели. На этапе целеполагания выделяются две стадии: определение миссии и стратегической цели. Миссия — это концентрированная форма смысла существования предприятия, его предназначения. Стратегическая цель — это вектор развития, который позволяет изменить и использовать условия таким образом, чтобы предприятие развивалось эффективно.

В процессе стратегического менеджмента уделяется особое внимание постановке цели, так как здесь цель является неформальным описанием направления развития, а инструментом для увязки разнонаправленных возможностей и проблем. В структуре самой стратегии стратегическая цель играет роль каркаса, на основе которого формируются мероприятия, увязанные между собой по срокам реализации и необходимым ресурсам [15].

Кроме этого, в структуре стратегических целей должны быть отмечены приоритетные направления в ранжированном порядке, на которых нужно сосредоточить усилия в случае неблагоприятного развития ситуации и недостатка ресурсов. И наконец, уровни стратегических целей должны быть связаны с соответствующими уровнями иерархии стратегий развития, Такая взаимосвязь позволяет упростить механизм формирования , стратегии через систему мероприятий. В нашем случае взаимосвязь уровней целей стратегий отражены в таблице 1. Наилучшим методом стратегического целеполагания является декомпозиция цели. Графическое выражение этого метода называется «деревом целей». Декомпозиция цели — это разложение основной цели на составляющие действия, которые адресованы конкретным исполнителям.

Метод декомпозиции позволяет решить названные проблемы стратегического целеполагания, а также широко применяется для формирования «дерева ресурсов».

• Пятая проблема состоит в обосновании комплекса методов стратегического анализа. На этапе стратегического анализа менеджеру необходимо решить несколько задач:

1 — сформировать информационную базу для стратегического анализа, т.е. составить перечень влияющих факторов;

2 — правильно оценить степень и характер влияния факторов, и сгруппировать их по средам;

3 — выбрать методики анализа для соответствующих групп факторов;

4 — оценить характер взаимосвязей и взаимодействия между факторами;

5 — сформировать стратегические выводы.

Как отмечалось выше, стратегический менеджмент — это особый вид управления, который складывается в условиях динамичной внешней среды (рис.1.4). В этих условиях необходимо применять такие методы анализа и прогнозирования, которые принимают неопределенность влияющих факторов как данность, а также позволяют ранжировать степень их влияния. Примером подобных методов являются ранжирование и матричный метод. Они позволяют не только определить наиболее важные факторы, которые влияют на стратегию, но и выяснить, как управлять ими, представленно в таблице 1.

Таблица 1 Пример матричного метода

Вероятность наступления фактора	Влияние фактора
	сильное	слабое
Высокая	• мониторинг * анализ • разработка стратегии	• анализ • разработка стратегии -
Низкая	• мониторинг среды	• мониторинг • анализ

• шестая проблема состоит в трудностях выбора и выражении стратегии через систему показателей. Перед выбором стратегии менеджер уже имеет цель, результаты анализа и стратегические позиции. Он прорабатывает их в различных ситуациях и формирует стратегические альтернативы. Разработанные сценарии развития помогут ему не только лучше понять будущее развитие и выбрать правильную стратегию, но и при ее реализации сократить время на принятие решений в экстренных ситуациях.

На следующем этапе менеджер сталкивается с проблемой формирования самой стратегии: как ее назвать и как ее описать с помощью системы показателей. Для названия стратегии, как правило используют типовые классификации, хотя можно описать стратегию и с помощью разветвленного «дерева целей» [15].

В нашем случае применен матричный способ формирования стратегии по принципу деления среды на внутреннюю и внешнюю, названия для стратегий приняты классические. Таким образом, стратегии развития во внешней среде — это конкурентные стратегии М. Портера [2], в таблице 2 .

А стратегии развития внутренней среды основаны на классификации стратегий роста (таблице. 3).

При формировании стратегии необходимо учитывать «дерево целей». Здесь важно установить взаимосвязи между уровнями стратегической цели и типом стратегии (таблице.4):

• Генеральная стратегия основывается на миссии и генеральной цели и реализуется в долгосрочной перспективе;

• Бизнес-стратегии отражают направления развития внутреннего потенциала предприятия и его поведение на рынке. Они реализуются в среднесрочной перспективе;

Таблица 2 - Конкурентные стратегии М. Портера

Тип целевого рынка	Стратегическое преимущество
	низкие издержки	дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации продуш
Узкий	Стратегия фокусирования
	С акцентом на снижение издержек	С акцентом на дифференциацию продукта

Таблица 3 - Стратегии роста

Тип целевого рынка	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации продукта
Узкий	Стратегия фокусирования
	С акцентом на снижение издержек	С акцентом на дифференциацию продукта

Таблица 4 - Матрица стратегий

УУровень	Уровень стратегической цели	Уровень стратегии			Тип стратегии
1	Миссия	Генеральная стратегия
	Генеральная цель
II А	Цель развития внутренней среды	Бизнес-стратегии	Стратегия роста	• Сокращение • Стабилизация • Рост
IIВ	Цель развития внешней среды		Конкурентные стратегии М. Портера	• Преимущество в издержки •Дифференциация продукт • Фокусирование
IIIАп	Под цель развития внутренней среды	Функциональные стратегии	Подстратели развития внутренней среды	• Производственный потенциал • Финансовая и экономическая система • Система управления • Маркетинг
III Вп	Подцель развития внешней среды		Подстратели развития внешней среды	• Покупатели • Конкуренты в отрасли • Новички на рынке • Поставщики • Товары-заменители
IV	Стратегические задачи	Мероприятия по реализации стратегии

• Функциональные стратегии имеют тактический характер и отражают направления развития предприятия по функциональным областям (таблица 5).

Седьмая проблема — недостатка времени, доступного для коррекции стратегии в процессе ее реализации.

Два последних этапа процесс стратегического менеджмента — это реализация стратегии, оценка эффективности и корректировка стратегии. Здесь важным моментом является возможность внесения изменений.

Таблица 5 - Матрица стратегий

Уровень 1	Миссия и генеральная цель
	Генеральная стратегия
	Уровень II	Бизнес-стратегия развития внешней среды Конкурентная стратегия М. Портера (11В)
	Бизнес-стратегия развития внутренней среды Стратегия роста (II А)	Уровень III	Функциональные стратегии развития внешней среды
			В1 Покупа-тели	В2 Конку-ренты в отрасли	ВЗ Нович-ки на рынке	В4 Постав-щики	В5 Товары-замени-тели
		А1 Проиэводст-венный потенциал	меро-приятия	меро-приятия	меро-приятия	меро-приятия	меро-приятая
		А2 Финансо-вая и эконо-мическая система	меро-приятия	меро-приятия	меро-приятия	меро-приятия	меро-приятия
		АЗ Система управления	меро-приятия	меро-приятия	меро-приятия	меро-приятия	меро-приятия
		А4 Маркетинг	меро-приятия	меро-приятия	мвро-приятия	меро-приятия	меро-. приятмя

Итак, постоянно меняющиеся условия внешней среды формируют особый тип управления — стратегический менеджмент. Сложность И динамичность в развитии влияющих факторов привносят методологические трудности в процесс разработки управленческих решений. Разнообразие методов стратегического анализа, множество классификаций экономических стратегий, а также способов их реализации диктуют особые требования к квалификации менеджера: иметь стратегическое мышление. Поэтому качество и эффективность разработанной стратегии во многом зависит от знаний и опыта менеджера [15].