1.2. Организация управления кадровым потенциалом предприятия

По нашему мнению, современная экономическая ситуация предъявляет организациям жесткие требования в отношении кадрового состава.

Кадровый потенциал предприятия, представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности производства, например в целях получения прибыли или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал включает в свой перечень несколько способностей и возможностей, к им относятся: профессиональные знания сотрудников, умения, навыки, компетентность, целенаправленность, активность и т.п.[7].

Кадровый потенциал выделяет несколько характеристик, которые можно классифицировать следующим образом:

Психофизиологический (его можно классифицировать как способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, активность и т.д.);

Квалификационный (его можно квалифицировать как объем, глубина, разносторонность общих или специальных, профессиональных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способностей работника к труду определенного содержания и сложности);

Личностный (его можно квалифицировать, как уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень знания работником норм к работе, ценностные взгляды, интересы, потребности и запросы в сфере труда) [8].

Управления кадровым потенциалом определяется, тогда, когда в первую очередь возможности и способности работников могут быть задействованы и не задействованы в работе, тем самым возможности и способности работников являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.

Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состояния рынка труда.

Кадровая полтика – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

1. На сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

2. На создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка [с.176].

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими целями можно считать:

• Обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

• Рациональное использование кадрового потенциала;

• Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика развития персонала, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: инструкциях, содержащих важнейшие данные управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации[с.61].

Кадровая политика включает в себя [26, c.67]:

1. Тип власти в обществе;

2. Стиль управления;

3. Правила внутреннего распорядка;

4. Устав;

5. Трудовой договор;

6. Положение об оплате труда.

Кадровая служба - это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом а рамках избранной кадровой политики. Назначение службы не только в осуществлении и стратегии развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. В своей работе кадровая служба руководствуется Трудовым кодексом и другими нормативными актами по труду.

Основными задачами кадровой службы являются:

1. Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

2. Обеспечение предприятия необходим количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих профессий, специальностей и квалификации;

3. Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

4. Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социального – психологического климата;

5. Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом [21].

По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива [8, c.28].

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Выделяют устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

1. Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных организаций, поэтому полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

2. Широкое развитие внешних консультационных, посреднических, работающих с организациями на договорной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

3. Ответственность по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубоко, непрерывного обучения;

4. Управления персоналом, выражается в развитии международных контрактов в деятельности организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на основе диной международной службы управления персоналом. По нашему мнению, следует отметить, что отечественная практика делает в настоящее время энергетические шаги по установлению эффективности системы управления персоналом и вхождение данной системы в общую мировую интеграцию [7, c.39-41].

Поиск персонала заключается в том, что с помощью его организация привлекает заинтересованных кандидатов, которые соответствуют предъявляемым требованиям. Руководство организации, не только должно обращать внимание на улучшение развития предприятия и на уровень профессионализма сотрудников, но также и находить в сотрудниках творческие способности и любые достижения в работе [4].

Отбор персонала это сложный процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких, выбирают наилучшим способом, самых подходящих под критерии отбора персонала на вакантные должности посредством оценки кандидатов[ 6].

Следует сказать, что поиск и отбор персонала предполагает составление спецификации работы и требований к кандидату, эти требования необходимы для выполнения соответствующей работы. Тем самым, можно сказать, что требования указывают на то, какими личными, деловыми, профессиональными качествами должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять свою работу, на которую он сам претендует.(должностные инструкции) [6].

При отборе на работу персонала, руководитель сталкивается с проблемой, которая непосредственно имеет отношение к улучшению деятельности организации. Каждый кандидат, который претендует на должность, должен предоставить характеристику (информацию) с предыдущего места работы.

Следовательно, на этапе отбора персонала для решения проблем, новых идей, нужно пользоваться системой тестов, также проводить отбор на конкурсной основе, и тем самым руководителю нужно определить понятия и критерии профессиональной успешности и всё это нужно применять в практике подбора персонала, а также нужно учитывать профессиональные знания, умение и навыки в обучении персонала [4].

Самым главным, значимым являются не те качества и навыки, которые были сформированы, а возможность и скорость формирования новых знаний и умений.

В нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня изменились условия, в которых кадровая служба развивается, тем самым эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку, оптимальное распределение сотрудников по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала, является важнейшим уровнем повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике;

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивности труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. Поэтому и возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалифицированного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда;

3. Реализация перемен кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем;

4. Набор сотрудников является одной из основных задач кадровой службы, заключается набор в создании необходимого резерва сотрудников на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для неё работников. Следовательно, работа должна проводится по всем специальностями конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объём работы по набору в значительной мере определяется разницей между рабочей силой и будущей потребностью в ней. Поэтому, учитываются такие факторы, как например, выход на пенсию, увольнения в связи истечение срока договора найма, расширение сферы деятельности организации [16, c.74-76].

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к организациям, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. В некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации, поэтому, продвижение по службе своих работников обходится намного дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и улучшает работоспособность работников на предприятии. Возможным недостатком подхода к решению проблемы является за счёт внутренних резервов то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Самым популярным методом набора людей является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомления всех своих служащий о любой открывающейся вакансии, что даёт им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей.

Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Решение о выборе, на занимаемую должность, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то важное значение, будет иметь образование и предшествующая профессиональная деятельность. Для назначения на руководящие должности, главное значение имеют профессиональные навыки и профессионально необходимые качества руководителя и социально-психологические особенности человека, обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Такие качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов.

При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее подходящим оказывается функционально-деятельностный подход, то есть выявление качеств на основе анализа структуры деятельности менеджеров определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных менеджеров позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции. Рассмотрим основные профессиональные (деловые) качества руководителя.

Практический интеллект — способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои  знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Поэтому, эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Следует сказать, что лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Социальный интеллект - способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Иначе, без этого качества руководителю будет трудно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.

Адекватная самооценка - выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности  и коррекции своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, менеджер отбрасывает информацию, которая могла бы  снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что менеджер берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными. 

Установлено, что количество объективной информации, получаемой руководителем о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем выше ступень занимает менеджер в управленческой деятельности организации, тем меньше критической информации о себе он получает. Поэтому, следует сказать, что проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего уровня. Решить ее помогают разнообразные методы психокоррекции. 

Таким образом, профессиональные знания по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых знаний уменьшается.  Тогда, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог. Однако топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции и являются ли необходимыми знаниями в области управления, если ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.

Менеджеры и руководители высшего уровня должны знать, обладать профессиональными  качествами, позволяющими:

• Выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления;

• Принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;

• Оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

С повышением уровня управления возрастают требования к таким психологическим качествам руководителей, как чувство ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность. Также немаловажное значение имеет способность к социальной активизации других людей, способность заражать их своей энергией, волей, уверенностью в своих силах.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К наиболее широко применяем методам сбора информации, требующийся для принятия решения при отборе, относятся, собеседование и испытательный срок.

Прием работника является заключительной фазой в поиске и отборе персонала и поэтому, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным.

Таким образом, можно сказать, что кадровая политика направлена на удовлетворение запросов организации и обеспечение интересов работников, что позволяет обеспечить организацию необходимой рабочей силой и тем самым определить неизбежные при этом издержки. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии. Для достижения улучшения деятельности современной организации необходимо пересмотреть принципы управления, где увеличиваются возможности предоставляющие сотруднику условия саморазвития и творчества.

Основные аспекты теории управления процессами личных целей представлены в модели четырехквадратного мышления К. Уилбера [3]. Данная модель позволяет по-новому взглянуть на организацию деятельности и анализ необходимых условий для ее реализации, а также оценить степень готовности субъекта к деятельности.

Основные аспекты управления процессом:

1.​ Это постановка цели;

2.​ Определение необходимых ресурсов для реализации намеченной цели;

3.​ Создание отношений, способствующих сохранению приверженности поставленной цели (приверженность своим ценностям и убеждениям, исходя из которых формулировалась цель), и, наконец, анализ результата.

Цель – это то, к чему мы стремимся, чего хотим. Это образ прогнозируемого результата деятельности. Поэтому выработка цели – первый и важнейший этап любой разумной деятельности.

Цели начинаются с мыслей или причин и проявляют себя в виде условий или следствий. Главная причина жизненных успехов – способность намечать цели и добиваться их.

Постановка цели во многом является определяющим моментом в управлении организации любого процесса. После того, как цель четко сформулирована, необходимо определить ресурсы для ее достижения. Таким образом, второй аспект управления процессами – определение ресурсов. На этом этапе анализируются необходимые материальные и социально-психологические условия для организации эффективной деятельности по достижению поставленных целей. К ним могут относиться как условия труда, финансовое обеспечение, временные затраты, так и способности, привычки, навыки, физические и эмоциональные состояния и т. п.

Третий аспект управления процессами – приверженность поставленным целям. Отражает степень готовности следовать выбранным курсом, подтверждение ценностей, создание продуктивных отношений с другими людьми, способствующих достижению целей.

Четвертый аспект управления процессами – собственно сам результат. Интерпретация полученных результатов в формате обратной связи обеспечивает необходимую коррекцию процесса и постановку целей более высокого уровня. Противоположной формату обратной связи является «рамка неудачи», анализ результатов с использованием этой рамки значительно снижает эффективность дальнейших действий.

Для раскрытия и понятия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Япония как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония, особенная страна, она непохожая ни на одну другую, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство[31, c.70].

Перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении административной организации, называют:

1. Общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям;

2. Черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства к изменениям внешней среды, в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи, состоящей из нескольких поколений одного рода. [3, c.53-55].

Управление человеческими ресурсами в Японии проявляется через одну составляющих основы контроля над персоналом, которую можно назвать «тотальной вовлечённостью». Данное понятие даёт целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. С такой позиции преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жёсткий распорядок дня. «Тотальной вовлечённости» соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует фон, на котором в японских компаниях развёртывается трудовое соревнование, целью соревнования является не переполнение установленных заданий, а их выполнение.

Большая доля деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества. Основу контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Понятие описывает твёрдую убеждённость работников в том, что любой их вклад в успехи организации, любые жертвы, принесённые во имя его процветания, принесёт большой плюс.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству:

1. Мотивационная роль заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от колебаний и прочих факторов;

2. Гарантия возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

В системе «пожизненного найма» попадают исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей организации.

Увеличение ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности:

1. До обзаведения семьи до 30 лет умеренно восходящая кривая;

2. После женитьбы и рождения детей 30-40 лет умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период ставка почти не увеличивается [34, c.162].

Поэтому, опора на «доверие» не связана с риском для администрации, так как на персонал налагается при этом моральное обязательство, для этого разработаны и своевременно запущенные в оборот методы трудовой мотивации, которые способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, и в конечном итоге это последовало повышению производительности труда , создании товарного и сервисного изобилия на рынке.

В американском управлении появились понятия «человеческие ресурсы», «персонала» и «управления персоналом». Поэтому, большинство организаций отказались от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «служб человеческих ресурсов», и в итоге ввели терминологию в служебные документы.

Сегодня такая служба использует и применяет к планированию потребностей в трудовых ресурсах и планирование «человеческих ресурсов», также применяется для повышения квалификации и профессиональному «развитию человеческих ресурсов».

При этом есть изменения, которые отражают роли и места человека на производстве, однако, принятие новых концепций в основу управления персоналом и, поэтому происходит внедрение ряд новшеств в формах и методах кадровой работы в организации.

Есть отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепции «управления персоналом», которые лежат в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», они связаны с привлечением рабочей силы, поддержанием её в трудоспособном состоянии, обучением и созданием условий для более полного выявления возможностей, а также способностей заложенных в каждом человеке.

Концепция человеческих ресурсов является, практической концепцией, которая появилась в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности в производственной, технической, социально-экономических сферах. Фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень её мотивации, организационные формы определяющие эффективность использования персонала.

Большая часть крупных организаций стала пересматривать работу кадровых служб ,прежде всего из-за того, что возросла активность крупных организаций на рынке труда, поэтому увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Личная заинтересованность в организации управляющих высшего уровня влияют на общие результаты деятельности организации. Поэтому кадровая работа, включила систему вознаграждения, социального страхования и льгот, которые ориентированы на закрепление управленческой верхушки организации, тогда работа с рядовыми работниками способствовало высокой текучести персонала, из-за преждевременного физического или морального устаревания профессиональных навыков, износа, низкого качества трудовой жизни.

Таким образом, изучив и критически осмыслив теоретические выкладки и практический опыт управления персоналом за рубежом, надо использовать наиболее ценные и рациональные элементы в отечественной системе управления.

Отечественная практика в настоящее время делает энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Наиболее активными формами обучения на рабочем месте считаются групповые занятия, стажировки, тренинги, наставничество. Самым оптимальным периодом для прохождения сотрудником повышения квалификации 35% руководителей считают период не менее одного раза в год и 29% не менее одного раза в полгода, 58% считают, что обучать необходимо выполнению конкретных и практических заданий по специальности, 40% считают необходимым проводить обучение согласно должностным требованиям.

На основе полученных результатов были сделаны выводы:

- Руководители полагают, что процесс обучения кадров на предприятии является оптимальным, незатратным, дешёвым как части единой организационной системы существенных процессов предприятия.

- Обучение на рабочем месте обусловлен пониманием зависимости экономических показателей работы организации от профессиональной грамотности персонала. Руководители уверены, что при увеличение финансовых показателей организации зависит от повышения производительности труда, которая связана с повышением квалификации персонала.

- Большинство руководителей пришли к единому мнению, что сотрудники должны проходить обучение не менее одного раза в год. Поэтому лучшей формой обучения на рабочем месте считается дистанционное обучение с использованием видеофильмов, интерактивных заданий в электронном виде, с обязательным применением технических средств обучения.

- Директора и руководители высшего уровня рассматривают проблему выбора направлений повышения квалификации с точки зрения функциональных специализированных задач и сложившейся системы распределения сфер ответственности между подразделениями.

В негосударственных организациях система повышения квалификации охватывает главным образом только персонал несущий ответственность за выполнение ответственных работ. Отдельные руководители к проведению обучения подходят очень избирательно, другой ряд руководителей считает, что повышение квалификации необходимо всем и чтобы в самой организации было организованно обучение для любых сотрудников.

Таким образом, следует отметить, что современные руководители любого предприятия отдают предпочтение программ повышения квалификации своих сотрудников. Поэтому основной целью является приобретение новых знаний, наиболее распространённым считается направление сотрудников на обучение в бизнес-школы.