Тема 5. Планирование в системе менеджмента

Планирование- это циклический итерационный процесс, имеющий своей целью разработку схемы будущей деят-ти орг-ции для достижения заданных результатов при установленном объеме ресурсов.

В простейшем варианте план имеет три основных компонента: 1) цели, кот-е д.б. достигнуты, сформулированы достаточно подробно и точно, чтобы исполнители могли понять в будущем, достигли их в назначенные сроки и выполняются ли установленные в плане нормы и критерии; 2) описание действий, кот-е д.б. выполнены для достижения поставленных целей, с разъяснениями взаимосвязей между ними; 3) оценка ресурсов, необх-х для достиж-я целей, и составление рабочего графика или указание того, кто, что, когда и как делает.

Хар-ки процесса пл-ия: итерационный, аналитический, социальный

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на осно­вополагающие составляющие организации; оценить, какие тен­денции наблюдаются в ее окружении; определить, каким веро­ятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое плани­рование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника раз­личных подразделений, то каждый из них должен координиро­вать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, что­бы в основу планирования положить идеи, которые были рож­дены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне органи­зации. Оно называется оперативным планированием. Это -основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менед­жер на основе оперативного плана разрабатывает повседнев­ную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить пра­вильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благопри­ятные условия для постоянного самосовершенствования лич­ности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Принципы и техника планирования. Эффективность пла­нирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.

1. Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслежи­вать или анализировать факторы, влияющие на план.

Один из наиболее распространенных инструментов, кото­рый используется при планировании, - это бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием техники планирования - это анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

В 60-е гг. широко применялась такая техника планирова­ния, как оперативное исследование. Речь идет об использова­нии научной техники управления для анализа проблемы и оцен­ки возможных решений. Сюда входят теория очередей, игр, имитационное моделирование. Применение той или иной моде­ли в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Предполагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив организации.

Названные модели, хотя и носят количественный характер, успешно применяются для решения качественных вопросов планирования.

Существует и другая техника планирования, однако следу­ет иметь в виду, что все методы планирования имеют одну общую цель - помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий. Именно поэтому организации и разрабаты­вают долгосрочный план, в котором делаются попытки опре­делить элементы решения альтернатив.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планиро­вание помогает менеджерам лучше справиться с неопределен­ностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому сле­дует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Этапы процесса планирования:

1. Определение целей. Что именно вы и ваша команда планируете достичь. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей. Цели д.б. конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными (уместными, соответ-ми планируемой деят-ти) и согласованными по времени.

2. Генерация и оценка вариантов. Каковы возможные курсы действий? Какой из них после оценки всех вариантов представляется наилучшим путем достижения целей?

3. Определение действий. Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта?

4. Установление очередности действий. В каком порядке лучше всего выполнять эти действия? Какие дела не могут начаться до завершения других? Некот-е действия могут выпол-ся параллельно

5. Определение необходимых ресурсов. Какие ресурсы потребуются для реализации плана?

6. Пересмотр плана. Сработает ли план? Приведет ли его реализация к достижению поставленных целей? Не выйдут ли расходы за пределы бюджета? Какова вероят-ть осущ-ия плана? Если ответ отрицательный, следует вернуться к этапу 3 или 2, или даже 1; пересмотреть цели, переопределить их, чтобы они стали достижимыми при имеющихся ресурсных огранич-ях.

7. Подготовка плана действий и рабочего графика. Подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что и в какие сроки должен делать? Такой план д. содержать указания и инструкции, кот-е позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Такой план поможет координировать действия и контролировать ресурсы.

8. Мониторинг и контроль, коррекция плана в случае необходимости. С помощью составленных рабочих графиков можно контролировать вып-ие намеченных действий в соответствии с планом.

Проблемы и огранич-ия в планировании:

• неясные цели (только сформулировав конкретные цели и количественные критерии их достижения можно измерять результаты и оценивать работу исполнителей);

• дефицит информации (своевременной, релевантной и точной) – жизненно важной составляющей процесса планирования;

• изменение обстоятельств (при планировании можно принимать в расчет только те события, кот-е считаются наиболее вероятными; поэтому нередко планы приходится корректировать; долгосрочные планы основываются на прогнозах и догадках - итерация);

• противоречие интересам людей или политике организации (план реализуем, если он приемлем для людей, кот-е будут его выполнять и от кот-х зависит получение ресурсов).

Ситуационное планирование – на случай непредвиденных ситуаций: что произойдет, если… Нужен резервный план, если случайности могут иметь серьезные последствия. Он д.б. достаточно гибким.

Способы обеспечения гибкости планирования:

• знать, где можно быстро найти доп.оборудование и людей;

• своевременно информировать ключевых исполнителей о неожиданном развитии событий, с тем, чтобы они могли сами искать решения своих проблем;

• исключить одновременное выполнение нескольких действий первостепенной важности;

• намеренно зарезервировать время на ключевых этапах на случай небольших задержек (необяз-но объявлять об этом публично);

• обеспечить возможности планирования на основе самой надежной и свежей информации.

Уровни планирования: оперативное планирование (конкретизирующее: кто, что, как, когда, где должен делать в ближайший месяц, квартал или год, включающее в себя количественные нормы, позволяющие контролировать выполнение плана); бизнес-планирование (согласовывающее доходы и затраты на период от 3 до 5 лет и демонстрирующее осуществимость задуманного); разработка стратегии (это более общее и менее детализированное, чем план; определяет общий подход и направление действий для осущ-ия миссии организации; задает рамки внутри которых можно проводить бизнес-планирование и более детальное оперативное планирование). Миссия и ценности. Видение.

Важно определить для себя доступные уровни планирования и выделить то, что д.б. сделано в долгосрочной и краткосрочной перспективе (цели, приоритеты).

Рассмотрение и оценка вариантов:

Генерация вариантов: побочное мышление, мозговой штурм, метод ПМИ

Оценка вариантов: матрица оценок, упорядоченный список

Методы составления планов и графиков: составление списков, карта ключевых событий, диаграмма Ганта, сетевые графики, троекратная оценка

Планирование ресурсов

Порядок действий: определить ресурсы, опр-ть срок, опр-ть наличие, опр-ть дефицит, модификация плана, приобретение ресурсов

Виды ресурсов: человеческие, финансовые, материальные

Распределение работ:

Подходы: доверие посредством вовлечения к план-ию и предост-ия им автономности. В тоже время при распр-ии обяз-тей между членами команды необходимо предусмотреть процедуры отчетности, иначе контроль за исполнением будет затруднен.

Этапы согласования заданий: разъяснение понимания; исходная информация, вовлечение в планирование, обсуждение проблем, согласование ресурсов, согласование сроков, согласование отчетности, проверка общего понимания цели