Тема 6. Регулирование и контроль в системе менеджмента

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирова­ние разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отно­шение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее - к про­цедуре оценки успешности выполнения намеченных организа­цией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгал­терском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, бла­годаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с уста­новленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и дея­тельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными плана­ми менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различ­ных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а имен­но: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными дан­ными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить ответы на следую­щие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз сле­дует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченно­го? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технология контроля. Какую бы технологию контроля мы ни применяли, оконча­тельная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различ­ные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обна­ружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на пер­сонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызы­вает ли у работников применяемая технология контроля поло­жительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля - контроль должен опре­делить совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля - контрольные меропри­ятия не могут осуществляться без ограничений. Длина прове­ряемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определен­ные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля являет­ся реализация (не создание, а именно реализация) определен­ных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и фи­нансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конк­ретных задач организации, в области материальных - контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В обла­сти финансовых ресурсов механизмом предварительного кон­троля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналич­ных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указы­вающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведе­ния работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и ин­струкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обрат­ной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намечен­ных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - по­мочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключи­тельного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения)

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их воз­никновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предпола­гается проводить в будущем, во-вторых, способствует мо­тивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа

1. Этап А - установление стандартов

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении вторых поддается измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2. Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Сравните достигнутые результаты со стандартами. Установите масштаб отклонений. Используйте принцип исключения. Измерьте результаты. Своевременно информируйте о стандартах и результатах. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные откло­нения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Этап В - принятие необходимых корректирующих дей­ствий: Выбрать подходящую линию поведения. Ничего не предпринимать. Устранить отклонение. Пересмотреть стандарт.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогосто­ящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при орга­низации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

- понимают ли сотрудники цели организации?

- спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспе­чить существенные, а не тривиальные измерения?

- представляет ли действующая система контроля менедже­рам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, од­нако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конеч­ного пункта не существует вообще, так как каждая управлен­ческая функция движима другой. Возникает своего рода по­степенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планиро­вания, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабо­чего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

Контур управленческого контроля

1.Цели более выс-го уровня (страт.)

2.Цели отдела или личные

3.Выб-ся соотв-щие парам-ры, с пом-ю кот-х можно оценить (повыш-е производ-ти, снижение затрат)

4.Устан-ся плановые значения этих пар-ров (нормы и критерии)

1-4 могут рассмат-ся как опр-ие контролируемой деят-ти или переориентация текущей деят-ти

5-8 образуют ядро процесса мониторинга. Имея измеримые цели и нормы, Вы должны обеспечить себя информацией о том, как идет дело (5), измерить рез-ты деят-ти (6) и сравнить их с нормами (7), получив информацию для принятия реш-я на этапе 8 (решить, нужны ли корректирующие дей-я). Здесь имеются 3 альтернативы, обеспечивающие обратную связь о качестве выполнения работы.

9.Рез-ты деят-ти соот-ют установ-м нормам, существенные проблемы не обнаружены, необх-сть в коррект-щих дей-ях отсут-ет. Следует продолжать мониторинг на этапах 5-8

10.Если устан-ые нормы, признаваемые реалистичными, тем не менее не вып-ся, то предпринимаются кор-щие дей-я с целью улучшить исполнение, после чего продолжается мониторинг.

11.Признается, что причиной неуд-го хода дел явл-ся неправильный выбор целей, парам-ров измерения рез-тов или норм. Необх-мо вернуться к этапу 2 с целью возможного пересмотра этапов 2,3 и 4.

Установление норм

Требования – конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, согл-е во времени.

Восприятие людьми – значимые (сущ-ные для достиж-я важ-х целей), ясные (что ждут от исполнителя), справедливые (ко всем пред-ся одинак-е треб-ия), твердые, но корректируемые (допускается снижение норм, если не смотря на хорошую работу с ними не справл-ся), честные (вып-е норм или приближение к ним не ведет автоматически к повыш-ю норм).

5 источников уст-я норм: прошлый опыт (что ожидалось от исполнителей до настоящего момента), расчет (сроки исполнения вычисляются на основе имеющихся данных об аналогичных дей-ях с пом-ю простейших методов – например, тройной оценки), согласование (сам-но устан-ые нормы согласуются с исполнителями или устан-ся самими исполнителями), передовой опыт (учитывают соврем-е представления и нормы успешно дейст-щих внешних орг-ций), чутье (нормы устан-ся интуитивно или на основе здравого смысла).

Мониторинг исполнения

Средства мон-га: наблюдение и личное участие, опросы и обсуждения, текущая статистика, собственная статистика, отчеты и доклады

Требования к инф-ции для контроля: наглядная форма, объективность, непротиворечивость, адресована в соответствии с полномочиями, своевременна.

Решение о корректирующих действиях: Продолжить без изменений, если полное соответствие, отставание невелико, вмешательство ухудшит положение, изменение целей и норм невозможно.

Осуществление кор-х дей-й для устранения причин, отклонения, ослабления, последствий.

Пересмотреть нормы и цели, если нормы и цели стали нереалистичны, невыполнимы из-за осложнений, ошибочно определены ресурсы.