- •Предмет, методы экономического анализа.
- •История и перспективы развития экономического анализа в условиях укрепления рыночных отношений и реформировании бухгалтерского учета
- •Роль экономического анализа в информационном обеспечении предприятий.
- •Система комплексного экономического анализа и поиск резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности
- •Содержание комплексного управленческого анализа и последовательность его проведения.
- •Структура комплексного бизнес-плана и роль анализа в его разработке
- •Сметное планирование (бюджетирование) и анализ исполнения смет
- •Анализ и управление объемом производством и продаж
- •Трендовый анализ реализации продукции
- •Обоснование формирования и оценки эффективности ассортиментных программ
- •Анализ качества продукции (работ, услуг)
- •Общая оценка выполнения плана и динамики выпуска сертифицированной продукции.
- •Оценка выполнения плана и динамика новой и модернизированной продукции
- •Анализ динамики рекламаций и стоимости зарекламированной продукции.
- •Анализ динамики брака продукции
- •Анализ кредитоспособности организации
- •Сущность спроса, способы его представления. Анализ влияния спроса на финансовые результаты.
- •Анализ предпринимательского риска
- •Анализ эффективности капитальных вложений
- •Анализ эффективности финансовых вложений
- •Анализ технико-организационного уровня производства
- •Анализ и оценка уровня организации производства и управления
- •Анализ нематериальных активов
- •Анализ состояния и использования трудовых ресурсов
- •Анализ производительности труда
- •Анализ состояния и использования материальных ресурсов
- •Анализ и управление затратами организации
- •Особенности анализа прямых и косвенных, переменных и постоянных затрат
- •Методика маржинального анализа
- •Анализ поведения затрат и взаимосвязи объема производства, себестоимости и прибыли
- •Операционный рычаг и оценка эффекта операционного рычага
- •Анализ финансовых результатов организации. Влияние инфляции на финансовый результат
- •Анализ рентабельности производства, доходности коммерческой организации.
- •Система показателей рентабельности
- •Анализ и оценка структуры затрат организации
- •Оценка результативности производственно-хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности
- •Анализ распределения и использования прибыли в разных правовых формах коммерческих организациях
- •Анализ и оценка состояния и динамики имущества организации
- •Оценка финансовой устойчивости организации
- •Анализ ликвидности и платежеспобности организации
- •Анализ оборачиваемости активов
- •Длительность одного оборота:
- •Оборачиваемость дебиторской задолженности:
- •Период погашения дебиторской задолженности:
- •Доля дебиторской задолженности в общем объеме оборотных средств:
- •Доля сомнительной задолженности в составе дебиторской задолженности (%):
- •K обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами:
- •K обеспеченности запасов собственными оборотными средствами:
- •Анализ кредитоспособности заемщика
- •Рентабельность как показатель оценки эффективности хоз.Деят-ти
- •Анализ эффективности использования основных средств
- •Анализ эффективности использования оборотных активов. Направления улучшения их использования
- •Особенности финансового анализа неплатежеспособных организаций
- •Анализ банкротств и их последствий
- •K текущей ликвидности (ктл):
- •K обеспеченности собственными средствами (косс):
- •Анализ денежных потоков
- •Система финансовых планов организации
- •Методы финансового планирования
- •Этапы разработки финансовых бюджетов предприятия
- •Составление прогнозного баланса
- •Методика рейтингового анализа
-
Этапы разработки финансовых бюджетов предприятия
В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации:
-
Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
-
На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
-
В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.
-
Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
-
Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.
Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:
-
Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.
-
Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.
-
Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.
Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.
Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
-
оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
-
позволяет координировать работу предприятия в целом;
-
анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
-
позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
-
позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
-
способствует процессам коммуникаций;
-
помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
-
служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
-
различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
-
сложность и дороговизна системы бюджетирования;
-
если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
-
бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
-
противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.