Внутренняя среда организации

Анализ внутренней среды необходим, чтобы установить какими внутренними ресурсами обладает организация для предотвращения негативного влияния внешних угроз и максимально полного использования благоприятных внутренних факторов.

Внутренняя среда организации – это потенциал и возможности организации для адекватного реагирования на изменение внешних факторов.

Внутренняя среда представляет собой открытую систему, которая для своего существования активно взаимодействует с вешним окружением.

Параметры внутренней среды являются результатом управленческих решений и могут быть скорректированы путем целенаправленного управленческого воздействия. Они подвижны, динамичны, носят переменный характер.

Внутренняя среда организации включает части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения (маркетинг, финансы, персонал, технологии, оборудование).

Внутренняя среда организации включает следующие элементы:

1. цели – желаемое состояние объекта управления в будущем;

2. структура – внутреннее композиционное построение организации;

3. задачи – предписания по выполнению работы определенным способом в определенные сроки;

4. технология – совокупность операций и процедур, выполняемых в определенной последовательности;

5. люди – интеллектуальный капитал организации.

Современные принципы управления предполагают в качестве наиболее важного компонента внутренней среды организации человека – главную ценность, основу благополучия, источника и носителя важнейших знаний, без которого невозможно постоянное обновление и развитие организации.

Эта концепция позволяет рассматривать персонал организации, как национальное конкурентное преимущество. Деятельность людей обеспечивает процесс целеполагания, функционирования и эффективное использование всех организационных элементов. При этом люди обладают потребностями, способностями, они привержены определенным моральным ценностям, у них есть свои ожидания, а также свое восприятие мира и отношение к нему.

Все внутренние переменные организации взаимосвязаны, взаимообусловлены, и в совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы и изменение в одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Факторы внутренней среды обуславливают формирование конкурентных преимуществ, необходимых для выживания и устойчивого развития организации в высокодинамичном рыночном пространстве. От состояния внутренних компонентов зависит способность организации к противостоянию агрессивным вызовам со стороны внешних сил и использование благоприятных возможностей рыночной конъюнктуры. Менеджмент воздействует на функциональные процессы, которые характеризуют деятельность любой организации и их можно объединить в следующие функциональные подсистемы: производство, маркетинг, реклама, финансы, персонал.

Структура управления организацией

1. Понятие и классификация структур управления

2. Иерархические структуры управления

3. Органические структуры управления

4. перспективные формы организации

Понятие и классификация структур управления

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации, как единого целого.

Структурное построение организации определяется логическим соотношением составляющих ее иерархических уровней и функциональных звеньев управления.

В рамках организационной структура протекает управленческих процесс движение информации, коммуникации, принятие управленческих решений, между участниками которого распределены задачи и функции управления установлены права и ответственность за их выполнение.

Связь структуры с важнейшими категориями управления (целями, функциями, процессом и персоналом) свидетельствуют о ее огромном влияние на все стороны организации.

Основными элементами структуры управления являются:

1. уровни управления – иерархические ступени, обособившиеся в силу деления организации по вертикали;

2. звени управления – функциональное подразделение, существующее на основе деления организации по горизонтали;

3. вертикальное разделение труда – отделение руководства от непосредственного исполнения;

4. горизонтальное разделение труда – разделение сферы деятельности по функциональным областям и видам работ;

5. линейные связи – это продвижение потоков информации по уровням управления;

6. горизонтальные связи – обмен информации между подразделениями одного уровня;

7. диагональные связи – движение информации между подразделениями различных уровней и функциональных областей;

8. отношение субординации – отношение, основанное на линейной взаимосвязи;

9. отношение координации – отношения, отражающие горизонтальные взаимосвязи;

10. степень централизации – уровень тяготения к сосредоточению власти на верхних этажах организационной структуры;

11. степень децентрализации – уровень перенесения властных функций и полномочий на нижние этажи;

12. сфера контроля – число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю;

Характеризую организационные структуры, современные специалисты оперируют понятия департаментизация, которая означает процесс организационного обособления отдельных видов работ, то есть процесс деления компаний на отдельные блоки (департаменты), которые имеют четко определенные задачи и обязанности и несущие ответственность.

Структура управления должна обеспечивать устойчивые взаимосвязи и взаимооношения всех структурных компонентов организации, способствующих реализации выработанных целей и стратегий.

Требования, которые применяются к структурам:

1. оптимальность - рациональность достижения целей организации;

2. гибкость – способность менять форму в соответствии с потребностями;

3. адаптивность – способность адекватно реагировать на изменение среды;

4. оперативность – своевременность реагирования на изменение среды;

5. устойчивость – это стабильность функционирования при различных внутренних и внешних воздействиях;

6. надежность – гарантированность бесперебойной работы и качественного выполнения функций;

7. экономичность – превышение результата функционирования структуры над затратами на ее содержание.

Типы организационных структур:

1. механистические (бюрократические\иерархические) – основаны на жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений и четко определенной ответственности;

2. органические (адаптивные) – которые характеризуются не четкой иерархией, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, динамичностью задач, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений и широко распределяемой ответственностью;

3. современные (инновационные) структуры – отличаются децентрализацией, дебюрократизацией организационного устройства, демократизацией отношений, эффективными гетарархическими связями, позволяющими преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую подвижную конструкцию.

Выбор типа организационного устройства определяется ситуационными факторами, которые учитывают совокупность внешних и внутренних условий, в которых действует конкретная организация.

Иерархические структуры управления характеризуются следующими признаками:

1. жесткая детерминация организационного устройства;

2. строго фиксированная иерархия управления;

3. стандартизированные и устойчивые задачи;

4. узкая специализация и регламентация деятельности исполнителей;

5. формализация правил и процедур;

6. гласно-авторитарный тип руководства;

7. централизация принятия решений;

8. четко определенные полномочия и ответственность;

9. иерархическая система контроля.

В основе иерархических структур управления лежат принципы «рациональной бюрократии» М. Вебера. Они состоят в следующем:

1) иерархия уровней управления, при которой обеспечивается контроль и подчинение нижестоящих вышестоящим;

2) регламентация работы, соответствие полномочий и ответственности работников месту иерархии; 3) разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников;

4) формализация и стандартизация деятельности, однородность исполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;

5) обезличенность выполнения работы с целью исключения субъективизма;

6) квалификационный отбор, наем и увольнение в строгом соответствии с квалификационными требованиями;

Бюрократические принципы организационного устройства позволяют упорядочить управленческих процесс, обеспечивают порядок, соблюдение необходимой дисциплины, поддержание требуемого уровня контроля и ответственности, что в целом определяет их позитивную составляющую.

Управление включает следующие виды структур:

1. функциональные;

2. линейные;

3. линейно-функциональные;

4. дивизиональные.

Функциональная структура основана на выделение структурных подразделений

Руководители

Сбыт

Поставка

Финансирование

ис

пол

ни

те

ли

Эта структура основана на выделение структурных подразделений, ориентированных на выполнение отдельных видов управленческой деятельности или функций, она преобладает горизонтальными связями. Как правило, эта структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Преимущества:

1. Сокращение звеньев согласования;

2. Исключение дублирования и параллелизма;

3. Освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов;

4. Высокая компетенция функциональных менеджеров .

Недостатки:

1. Неоднозначное распределение ответственности;

2. Возникновение эффекта группового эгоизма;

3. Длительная процедура принятия решения;

4. Невысокая адаптивность.

Л

Подразделение 1

Руководители

Подразделение 3

Подразделение 2

Исполнители

Исполнители

Исполнители

инейная структура управления

Преимущества:

1. Единство и четкость распорядительства;

2. Согласованность действий исполнителей;

3. Однозначность разграничения задач и компетенций;

4. Четко выраженная ответственность, оперативность и четкость принятия решений.

Недостатки:

1. повышенные требования к профессионализму руководителя;

2. высокая степень централизации власти;

3. излишний бюрократизм и задержка решений;

4. слабая информированность отдельных звеньев;

5. дублирование функциональных видов работ.

Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейных структур, но неизбежная перегрузка информации, при расширении масштабов деятельности ограничивает их сферу практического применения.

Линейно-функциональное характеризуется сочетанием принципов линейной и функциональной департаментализации организационного устройства. Их основу составляет шахматный принцип организационного построения и специализация управления процесса по функциональным подсистемам (маркетинг производства, финансы персонала).

Для линейной функциональной структуры свойственны следующие преимущества:

1. четкое разделение управленческого труда;

2. исключение дублирования управленческих функций;

3. углубленная проработка решений и планов, обусловленная специализацией подразделений;

4. освобождение линейных руководителей от решения функциональных проблем;

5. развитие профессиональной компетентности.

Недостатки:

1. замедленность процесса принятия решений;

2. склонность подразделений к реализации собственных функциональных интересов;

3. снижение прямой ответственности за результаты решений;

4. тенденция чрезмерной централизации руководства;

5. длинная цепь команд, в следствие чего возможны искажения коммуникаций.

Эти структуры являются достаточно распространенными и широко используются в общественной практике. Наиболее эффективны в условиях массового и крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом выполнения редко меняющихся задач и функций. Вместе с тем отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождают проблемы межфункциональной координации.

Руководители

Стратегическое планирование

Исследования и разработки

Финансы и экономика

Управление персоналом

Отделение 1

Отделение 2

Отделение 3

Технология

Производство и снабжение

Бухгалтерия

Маркетинг

Руководители

Стратегическое планирование

Управление персоналом

Исследования и разработки

Финансы и экономика

Контингент (регион, продукт)

Контингент (регион, продукт)

Контингент (регион, продукт)

Подразделения

Подразделения

Подразделения

Дивизионная структура управления

Дивизиональная - основана на выделение производственно хозяйственных подразделений (отделений., дивизионов) с предоставлением им оперативно-произвосдтвенной самостоятельности и ответственности за получение прибыли. Они могут иметь потребительскую и региональную специализацию.

Эта структура, как правило, применяется предприятиями, обслуживающими несколько рынков. Их отличие заключается в координальном расширение рамок полномочий руководителей с бытовых подразделений.

Ведение этой структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы управления на локальные изменения рынков за счет сокращения цепи команд, а также концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителем, существенно ускоряя его реакцию на изменение рыночной конъюнктуры.

Преимущества:

1. концентрация ресурсов и усилий на дивизионе (потребителе, продукте, регионе);

2. высокая адаптация к рыночным изменениям;

3. разграничение оперативного и стратегического управления;

4. децентрализация принятия оперативных управленческих решений.

Недостатки:

1. увеличение вертикали управления;

2. противопоставление интересов дивизионных и линейных структур;

3. невысокая координация деятельности отделений, возникновение межотделенческих конфликтов;

4. неэффективное использование ресурсов в связи с их закреплением за отделениями;

5. увеличение затрат на содержание аппарата управления в следствие дублирования функций;

6. многоуровневая иерархия в рамках отделений.

Таким образом, каждый вид иерархических структур имеет свои преимущества и недостатки, обуславливающие возможность их практического управления. В целом же они эффективны в условиях преемственности четких алгоритмов управления, несложного и нединамичного внешнего окружения, стабильности внешней и внутренней среды и предсказуемости изменений.

В практике менеджмента различные виды этих иерархических структур используются в тех областях, где достижение высоких конечных результатов связанно с реализацией их преимуществ.