43. Понятие маркетинговой стратегии,ее разработка и реализация
Стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”.
В настоящее время в сфере бизнеса стратегия это:
- система организационно - экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;
- генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;
- программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;
- эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;
- средство достижения целей и выработка соответствующей политики по их достижению конкурентных преимуществ предприятия;
- постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;
- идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;
- система способов управления деятельностью предприятия;
- совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.
Маркетинговая стратегия это разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода.
Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.
Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех в бизнесе.
Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
в ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Реализация маркетинговой стратегии и управление ею
Как мы уже знаем, после того, как определены целевые рынки и для каждого из них разработаны стратегии позиционирования и соответствующие им маркетинговые программы, наступает этап реализации стратегии и управления ею. На этом этапе:
а) определяется организационная структура маркетинговой деятельности;
б) реализуется сама маркетинговая программа;
в) осуществляется контроль за ее реализацией.
От того, насколько правильно была выбрана организационная структура и распределены полномочия по реализации различных элементов маркетинговой программы между подразделениями и сотрудниками, во многом будут зависеть показатели деятельности компании. Поэтому необходимо регулярно производить оценку организационной структуры на предмет ее адекватности целям и условиям маркетинговой деятельности, своевременно вносить требуемые изменения.
Реализация маркетинговой стратегии и контроль предполагают:
а) подготовку маркетингового плана и бюджета на его реализацию;
б) реализацию плана, т.е. использование в процессе управления маркетинговой стратегией;
в) контроль за выполнением маркетинговой стратегией.
Маркетинговый план включает в себя всю информацию по маркетинговой стратегии: о целевых рынках, стратегии позиционирования и составляющих маркетинговой программы. В нем обозначен предполагаемый сценарий событий, указываются ответственные лица, размеры расходов и ожидаемые показатели развития.
Реализация маркетинговой стратегии - это непрерывный процесс, включающий в себя принятие решений, их реализацию и оценку их эффективности. В процессе оценки и контроля не только проводится анализ показателей деятельности и их корректировка, но также идентифицируются новые рыночные возможности и потенциальные угрозы. Именно оценка и контроль превращают реализацию маркетинговой стратегии в непрерывный процесс.
44. . Матрица БКГ. На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов.
Матрица Бостонской консультационной группы
Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).
Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:
трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;
матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";
она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).
Бостонская матрица
|
|
|
Относительная доля на рынке |
|
|
|
|
Большая |
Маленькая |
|
Темпы роста рынка |
Высокие |
Звезды |
Темные лошадки |
|
|
Низкие |
Дойные коровы |
Собаки |
Характеристика матрицы БКГ
Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".
Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.
Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.
Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.
Недостатки Бостонской матрицы:
Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.
Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.
Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.
Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.