Глава 2. Планирование на предприятии

План

§1. Виды и показатели планирования на предприятии.

§2. Планы, различающиеся по срокам реализации.

§3. Финансовое планирование на предприятии.

§4. Планирование развития предприятия и планирование при разработке инвестиционных проектов.

§ 1. Виды и показатели планирования на предприятии

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики возможна лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, бизнес-планов.

Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

План — центральное звено хозяйственного управления. С целью упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают свой план, который увязывается с общим планом предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов — одна из наиболее сложных задач планирования. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период.

Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу

ивыгоду предприятию при выполнении следующих правил:

—пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

—точное исполнение плановых заданий всеми его участни-

ками;

—наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала можно измерить, учесть и проконтролировать с помощью не одинаковых, а разнообразных показателей, методов организации и выполнения плана.

Виды планов выделяются по разным основаниям (табл. 2).

124

Таблица 2

	Виды планов на предприятии
№ п/п	Основание	Виды планов
	типологии
1	Срок	Оперативно-календарные
	исполнения	Текущие
		Среднесрочные
		Перспективные (долгосрочные и стратегические)
2	Функции	Производственные (изготовление продукции)
		Финансовые
		Коммерческие (сбыт готовой продукции и
		материально-техническое обеспечение предприятия)
		Инвестиционные и способствующие техническому
		развитию предприятия
		Планы по труду, заработной плате, социальной
		поддержке персонала
3	Уровень	Общефирменные
	управления	Цеховые
	предприятием	Планы работы функциональных отделов и лабораторий
		Планы работ участков и бригад
4	Виды изделий	Освоенные производством
	и работ, в том	Находящиеся в процессе освоения
	числе	Проектируемые с учетом освоения в будущем
	продукции

Характеристикой планов всех видов является их система

показателей:

1. Количественные показатели, которые выражаются абсолютными величинами.

К количественным показателям относятся: объем товарной, вало-

вой продукции, объем реализации, численность работающих, численность рабочих, фонд заработной платы, сумма прибыли, размер затрат различных производственных ресурсов (металла, топлива и т. д.).

2. Качественные показатели, которые являются величинами относительными и выражают экономическую эффективность производства, его отдельных факторов.

125

Качественные показатели — это рост производительности труда,

фондоотдачи, рентабельности производства, снижение издержек производства, качество продукции и др. Между количественными и качественными показателями существует взаимосвязь и взаимодействие.

3. Объемные показатели, которые устанавливают абсолютные величины производства в целом, отдельных процессов

ифакторов, участвующих в нем.

Например, объем производства в целом, объем механической обработки, сборки, объем трудовых затрат, материальных ресурсов и т. д.

4. Удельные показатели, которые устанавливают отношение двух или нескольких взаимосвязанных показателей.

Например, затраты металла на единицу продукции, капитальные вложения на единицу производственной мощности и др.

Для исчисления показателей плана промышленности применяются натуральные, трудовые и стоимостные измерители.

Натуральные измерители используются при планировании объема производства, материальных ресурсов.

Для измерения объема производства однородных изделий, различных по материалоемкости или другому признаку, применяют условно-натуральный измеритель. В этом случае за условную единицу принимают одно из однородных изделий, а все остальные приравнивают к нему по одному из перечисленных выше признаков (как правило, трудоемкости).

Пример условно-натуральных измерителей — тракторы в 15-силь- ном исчислении; мыло 40%-й жирности и др.

126

Трудовой измеритель объема производства, выражаемый, как правило, в нормо-часах. Трудовые измерители в сочетании с натуральными используются для исчисления производительности труда, размера оплаты труда, определения норм выработки и др.

С помощью стоимостных (денежных) измерителей определяют динамику развития промышленности, темпы и пропорции, взаимоувязывают все разделы плана.

Задание 1. Каковы правила эффективного планирования?

Итак, эффективность работы предприятия в условиях рыночной экономики напрямую зависит от успешности планирования. Различные цели, задачи и функции в деятельности предприятия требуют разработки различных видов планов. Виды планов можно выделить по различным основаниям: срокам реализации, функциям, уровню управления и т. д. При разработке плана используются различные системы показателей: количественные, качественные, объемные, удельные. Для исчисления показателей плана промышленности применяются натуральные, трудовые и стоимостные измерители.

§ 2. Планы, различающиеся по срокам реализации

Перспективное планирование

В современных условиях перспективному планированию

уделяется все большее внимание. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление

ипрограммы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий. Перспективное планирование помогает принимать решения по таким комплексным проблемам деятельности предприятия, как:

—определение направлений и размеров капиталовложений

иисточников их финансирования;

127

—внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

—диверсификация производства и обновление продукции;

—осуществление заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

—совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку развитие рынка имеет неопределенный характер, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное и стратегическое планирование.

Стратегическое планирование ставит целью дать ком-

плексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

При разработке плана в основу кладется:

—анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

—анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

—выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приорите-

128

тов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

— анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Всистеме долгосрочного планирования цели претворяются

впрограммы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Всистеме долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. применение результатов прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период.

Среднесрочное и текущее планирование

Среднесрочное планирование проводится, как правило, на пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

129

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материальнотехническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению — центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Оперативно-календарное планирование

В обязанности работников службы оперативно-календар- ного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласо-

130

ванной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого.

ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает: детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего.

Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, дека-

ду, сутки, смену, а иногда на каждый час; организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения — обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение работ на серийных, мелкосерийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инструмента и др.

Классификация планов на долгосрочный, текущий и опера- тивно-календарный в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно

131

и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов.

Например, подготовка производства и продажи нового изделия

включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства — в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Задание 2. Чем отличается стратегическое планирование от долгосрочного?

Таким образом, перспективное планирование подразделяется на стратегическое и долгосрочное. В стратегическом планировании принимаются решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В долгосрочном планировании цели претворяются в программы действия и бюджеты. Конкретизацией долгосрочных планов являются среднесрочные и оперативные планы.

§ 3. Финансовое планирование на предприятии

Финансовое планирование связано с планированием доходов и расходов предприятия.

В процессе разработки финансового плана определяются: затраты

на реализуемую продукцию, выручка от реализации, денежные накопления, амортизация, объем и источники финансирования намечаемых на планируемый период инвестиций, потребность в оборотных средствах и источники ее покрытия, распределение и использование прибыли, взаимоотношения с бюджетом, внебюджетными фондами, банками.

Финансовые планы на предприятии разрабатываются с целью:

— обеспечения финансовыми ресурсами и денежными средствами;

132

—увеличения прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место;

—организации финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами;

—обеспечения реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов;

—обеспечения платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

Традиционной формой финансового плана является баланс доходов и расходов1.

В целях большей оперативности и с учетом инфляции целесообразно составлять баланс доходов и расходов по кварталам планируемого года.

Баланс доходов и расходов может быть составлен по следующим статьям:

I. Доходы и поступления средств.

1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг). 2. Доходы от внереализационных операций.

3. Прочие операционные доходы.

4. Амортизация.

5. Ремонтный фонд.

6. Средства, отчисляемые от себестоимости продукции.

7. Прирост устойчивых пассивов.

8. Излишек оборотных средств на начало планируемого периода.

9. Доход от первоначального выпуска акций.

10. Прочие доходы.

Итого доходов и поступлений средств. II. Расходы и отчисления.

1. Затраты на реализованную продукцию и услуги по полной плановой себестоимости, в том числе убытки от реализации.

2. Налог на добавленную стоимость, уплаченный поставщикам.

3. Капитальные вложения.

4. Затраты на ремонт основных фондов.

5. Отчисления от прибыли на накопление и потребление.

1 См.: Прогнозирование и планирование в условиях рынка… С. 62—94.

133

6.Арендная плата.

7.Отчисления в резервный и другие специальные фонды.

8.Прочие операционные расходы.

9.Прочие внереализационные расходы.

Итого расходов и отчислений.

III. Взаимоотношения с бюджетом, внебюджетными фондами и банками.

1.Налог на прибыль.

2.Налог на добавленную стоимость.

3.Налог на имущество.

4.Другие налоги, включаемые в себестоимость и уплачиваемые за счет финансовых результатов.

5.Платежи во внебюджетные фонды.

6.Погашение долгосрочных кредитов банков.

7.Уплата процентов за кредиты.

Итого платежей. Баланс.

1.Доходы и поступления средств.

2.Расходы, отчисления и платежи.

Другой формой финансового планирования является бизнеспланирование. Бизнес-планирование — это основа планирования предпринимательской деятельности.

Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы. Оптимальным по структуре и содержанию считается бизнес-план, включающий следующие разделы:

1.Цели и задачи предпринимательской деятельности.

2.Обобщенное резюме, основные параметры и показатели бизнес-плана.

3.Характеристика продуктов, товаров, услуг, предоставляемых потребителю.

4.Анализ и оценка конъюнктуры рынка сбыта, спроса, объемов продаж.

5.План (программа) действий и организационные меры.

6.Ресурсное обеспечение сделки.

7.Эффективность сделки (проекта).

При антикризисном управлении бизнес-план называется

планом финансового оздоровления предприятия. В данном слу-

чае он направлен на восстановление платежеспособности и под-

134

держание эффективной деятельности предприятия. Финансовое оздоровление предполагает восстановление собственного капитала до величины, при которой гарантируется выполнение обязательств, возврат к нормальной и устойчивой работе.

План финансового оздоровления предприятия базируется на выбранной стратегии. Его задача — определить основные направления работ и общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такой бизнес-план служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий — основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.

На предприятиях, где введена процедура банкротства — внешнее управление — план финансового оздоровления назы-

вают планом внешнего управления.

Бизнес-план финансового оздоровления включает определение путей решения проблемы накопившейся задолженности

идальнейшего развития предприятия. Бизнес-планы могут существенно различаться в зависимости от финансового состояния предприятия-должника.

Исходя из сложившейся ситуации, бизнес-план может предусматривать:

—реструктуризацию (рассрочку, отсрочку, списание и т. д.) накопленной задолженности. Предприятие при этом получает возможность нормально функционировать. Этот подход применяется в том случае, если задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными решениями руководства предприятия или некоторыми негативными всплесками внешней среды, вероятность повторения которых оценивается как незначительная;

—переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование). В самой крайней форме это полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта

иснабжения и т. п., т. е. полная замена всех элементов предпринимательства. Этот вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия новым собственникам.

Типовая форма плана финансового оздоровления (бизнесплана) предусматривает следующие разделы:

135

1.Общая характеристика предприятия.

2.Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

3.Анализ финансового состояния предприятия.

4.Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

5.Рынок и конкуренция.

6.Деятельность в сфере маркетинга.

7.План производства.

8.Финансовый план.

Наиболее существенное значение имеет разработка мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности. При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо прежде всего подвергнуть тщательному анализу активы и систему управления предприятием, в частности:

—основные фонды предприятия;

—материальные запасы и запасы готовой продукции;

—долгосрочные и краткосрочные вложения предприятия;

—дебиторов и кредиторов должника;

—сеть товародвижения предприятия-должника;

—систему управления.

В числе чрезвычайных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:

—продажа активов, филиалов, незавершенного строительства и т. п.;

—смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);

—изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления;

—оптимизация дебиторской задолженности;

—установление жесткого контроля затрат;

—психологическая переориентация и переподготовка персонала;

—сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);

—усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи

136

части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия);

—реструктуризация задолженности;

—сжатие или ликвидация обанкротившегося производства;

—частичное или полное перепрофилирование предприятия. Перечисленные меры, как показывает статистика банкрот-

ства в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми.

 Задание 3. Каково содержание типичного плана финансового оздоровления?

Итак, финансовое планирование — это планирование доходов и расходов предприятия. Формами финансового планирования являются баланс доходов и расходов и бизнес-плани- рование. При антикризисном управлении бизнес-план называется планом финансового оздоровления предприятия. На предприятиях, где введено внешнее управление, план финансового оздоровления называют планом внешнего управления.

§4. Планирование развития предприятия

ипланирование при разработке инвестиционных проектов

Бизнес-планирование применяется также для развития организации и при разработке инвестиционных проектов. План развития предприятия включает следующие основные разделы:

1.План производства продукции. В нем устанавливаются задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражениях, предусматривается дальнейшее повышение качества продукции. Для определения объема продукции в стоимостном выражении используются показатели реализуемой, товарной и валовой продукции.

2.План развития науки и техники. Он включает мероприятия по научно-исследовательским работам, освоению производства новых видов продукции, внедрению прогрессивных технологий и т. д. Показатели плана развития науки и техники: про-

137

дукция, осваиваемая производством впервые в стране; уровень механизации и автоматизации труда; относительное уменьшение численности работников; рост производительности труда; показатели качества продукции.

3.План повышения эффективности производства. В нем даются как обобщающие показатели повышения экономической эффективности производства, так и показатели повышения эффективности использования живого труда, основных фондов, капитальных вложений, материальных ресурсов и т. д. Показатели: темпы роста производства чистой и товарной продукции; общая рентабельность; затраты на один рубль товарной (валовой) продукции; темпы роста производительности труда; показатели капиталоемкости и материалоемкости и др.

4.План капитального строительства предусматривает строительство новых, расширение и реконструкцию действующих предприятий, модернизацию оборудования, замену устаревшего оборудования новым и т. д. Основные показатели: ввод в действие основных фондов и производственных мощностей, отдельных объектов и сооружений производственного назначения; прирост производственных мощностей на действующих преприятиях за счет их технического перевооружения; объем капитальных вложений; объем незавершенного производства.

5.План материально-технического обеспечения представляет собой систему материальных расчетов, отражающих производство и потребление важнейших видов продукции, планов их реализации. Определение потребностей производства в материальных ресурсах должно осуществляться на основе прогрессивных технически обоснованных норм расходов сырья, материалов, топлива и энергии, а также научно обоснованных нормативов использования оборудования, машин, механизмов.

6.План по труду и кадрам. При его разработке главная задача — предусмотреть систематическое повышение производительности труда. Показатель производительности труда рассчитывается как годовая выработка нормативно-чистой, товарной (валовой) продукции в сопоставимых ценах в расчете на одного среднесписочного работника промышленно-производственного персонала. Другим важным показателем данного раздела является фонд заработной платы. Здесь же рассчитывается и сред-

138

няя зарплата работников. Для определения потребностей предприятий в рабочей силе разрабатывается расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения.

7.План по издержкам производства и реализации продукции. Главная задача этого раздела — повышение эффективности производства, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, экономически обоснованные определение величины затрат на производство предусмотренной планом продукции, исчисление величины дохода, получаемого

врезультате производственной деятельности. План по издержкам составляется на основе плана производства и реализации продукции, внедрения достижений науки и техники и других разделов плана.

8.В финансовом плане устанавливаются важнейшие финансовые показатели: расчет потребности в собственных оборотных средствах, задание по ускорению их оборачиваемости; взаимодействие предприятия с государственным бюджетом; создание и использование основных производственных фондов, задание по прибыли. Важной частью финансового плана является кредитный план.

9.План социального развития коллективов предприятий предусматривает мероприятия по решению наиболее актуальных для данного коллектива социальных вопросов, улучшения условий труда, отдыха и быта.

10.План мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов (охрана и рациональное использование водных ресурсов, охрана воздушного бассейна, охрана и рациональное использование земель, охрана и рациональное использование миниральных ресурсов). Этот план предусматривает широкое внедрение малоотходных и безотходных технологий и др.

Бизнес-план инвестиционного проекта является неотъем-

лемой частью заявки предприятия — претендента на участие

вконкурсном распределении централизованных инвестиционных ресурсов. Он разрабатывается на период, превышающий на один год срок окупаемости.

139

В бизнес-плане освещаются сущность проекта, его преимущества, новизна, привлекательность. Исходным при обосновании являются потребности рынка и инвестиционные возможности; рассматриваются варианты с учетом различных условий проекта, сценариев.

Бизнес-план инвестиционного проекта должен учитывать интересы инвестора и убедить его в том, что средства передаются в надежные руки.

Структура инвестиционного плана может быть различной. Она зависит от цели проекта, степени конкретизации исследований, специфики и глубины проекта. В самом общем виде

с т р у к т у р а и н в е с т и ц и о н н о г о б и з н е с -

пл а н а может выглядеть следующим образом:

1.Изложение цели. Здесь описываются результаты первой фазы инвестиционного проекта. Формулируется и обосновывается идея проекта. Конкретизируются цели и задачи, которые предполагается достигнуть.

2.Описание компании и ее деятельности. В этом разделе находят место результаты второй фазы проектирования. Описывается конкретная информация о предприятии — его организа- ционно-правовая форма, сфера деятельности, финансово-эконо- мическое положение, производственные возможности и т. п.

3.Условия рынка. В этом разделе описываются результаты второй фазы проектирования, касающиеся внешних условий

функционирования проекта — рынки поставщиков сырья

ипотребителей продукции, конкуренты, национальная политика и т. п.

4.Инвестиционная оценка проекта. Здесь начинается фаза непосредственно проектирования. Описывается подробно проект, выбирается метод оценки. При необходимости рассчитывается ставка дисконтирования (средневзвешенная стоимость капитала). Часто реальную стоимость поступлений и затрат, причем далеко не всегда в равной пропорции, изменяет инфляция. Поэтому при выборе инвестиционных проектов учитываются

иинфляционные процессы. Также в этом разделе можно рассмотреть и срок жизни проекта, в течение которого будут генерироваться денежные притоки. Оценка и сравнение альтернативных инвестиционных проектов по показателям коммерче-

140

ской и бюджетной эффективности (в случае привлечения бюджетных средств).

Коммерческая эффективность инвестиционного проекта определя-

ется сроком окупаемости, а бюджетная — отношением объема поступлений в бюджет к объему платежей из бюджета. Срок окупаемости собственных средств предприятия, направленных на финансирование инвестиционного проекта, равен периоду от начала финансирования до момента, когда объем этих средств сравняется с накопленной суммой амортизации и остатка прибыли после уплаты налогов, погашения кредитов, выплат процентов за кредиты, дивидендов. Срок окупаемости с учетом всех источников финансирования составляет период от начала вложений до момента, когда объем инвестиций сравняется с суммой амортизации и чистой прибыли. Критерием эффективности бесприбыльных инвестиционных проектов является снижение затрат на достижение соответствующего эффекта: социального, научно-технического, экологического, а на действующих предприятиях — создание новых рабочих мест, переобучение кадров.

5. Финансовый анализ. В этом разделе рассматриваются данные о финансовой деятельности за прошлые годы. Проводится анализ ликвидности, финансовой независимости предприятия, структуры капитала. Результаты этой работы помогают определиться с выбором источников финансирования инвестиций.

На самом деле финансовый анализ и инвестиционная оценка проектов тесно связаны друг с другом и проводятся одновременно.

После выбора источников финансирования составляется финансовый план инвестиций. Определяются потоки доходов и расходов, конкретизируется их суммовое значение.

При необходимости привлечения заемного капитала обоснуется его эффективность, определяется предельная стоимость заемных средств (процент возврата), составляется график платежей.

6. Прогноз доходов. В этом разделе рассматривается прогноз доходов от проекта с учетом дисконтирования и инфляции, если необходимость их учета была ранее доказана. Рассматриваются отношения с государственной сферой — планирование субсидий и налогов. При необходимости проводится финансовый анализ предприятия с учетом реализации проекта. Разрабатывается политика тактического финансового менеджмента.

141

7.Риск-менеджмент. Риск и доход представляют собой две взаимосвязанные и взаимообусловленные категории. Для финансового менеджера риск — это вероятность неблагоприятного исхода. В этом разделе рассматриваются факторы риска, их вероятность. Разрабатывается политика, направленная на снижение рисков.

8.Маркетинг и реализация. Этот раздел посвящен фазе реализации проекта. Излагаются рекомендации по внедрению инвестиционного проекта в жизнь, его продвижению.

9.Планируемые меры по улучшению деятельности компа-

нии. В этом разделе описываются результаты последней фазы проектирования. Инвесторы, заказчики и финансовые консультанты совместно ищут подходы к улучшению деятельности компании, увеличению денежных потоков, росту жизненного цикла проекта или предприятия в целом.

Задание 4. Раскройте содержание раздела «Риск-менеджмент» инвестиционного плана.

Итак, бизнес-планирование проводится для целей развития организации и при разработке инвестиционных проектов. План развития составляется с учетом следующих аспектов: производства продукции, развития науки и техники, повышения эффективности производства, капитального строительства и пр. Биз- нес-план инвестиционного проекта включает описание компании, условий рынка, инвестиционную оценку проекта, финансовый анализ, прогноз доходов и пр.

Контрольные вопросы и задания

1.Какие типы планов можно выделить по основанию «уровень управления предприятием»?

2.Приведите примеры объемных показателей планирования.

3.Как соотносятся понятия перспективного, стратегического и долгосрочного планирования?

4.Как осуществляется текущее планирование?

142

5.Каковы функции оперативно-календарного планирования?

6.В чем назначение финансового планирования на предприятии?

7.В каком случае план финансового оздоровления предусматривает реструктуризацию накопленной задолженности?

8.Каково назначение бизнес-плана инвестиционного проекта?

9.Какие разделы включает план развития предприятия?

Библиографический список

Основная литература

1. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы / М. М. Алексеева. — Москва : Финансы и статистика, 2007. —

С. 123—210.

2.Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование : учеб. / М. И. Бухалков — Москва : ИНФРА-М, 2007. — С. 345—380.

3.Луков, В. А. Социальное проектирование : учеб. пособие / В. А. Луков ; Моск. гуманит. ун-т. — 6-е изд., испр. — Москва : Изд-во Моск. гуманит. ун-та : Флинта, 2006. — С. 180—230.

4.Прогнозирование и планирование в условиях рынка : учеб. пособие для вузов / под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — С. 220—270.

Дополнительная литература

1.Бенвенисте, Г. Овладение политикой планирования: Создание реально выполнимых планов и политики, которая ведет к переменам / Г. Бенвенисте ; под ред. М. Р. Калантаровой ; пер. с англ. К. П. Михневич. — Москва : Прогресс, 1994. — С. 234 —250.

2.Бизнес-план. Методические материалы. — 2-е изд., доп. / под ред. Р. Г. Маниловского. — Москва : Финансы и статистика, 2007. —

С. 24—70.

3.Попов, В. М. Бизнес-планирование : учеб. / В. М. Попов, С. И. Ляпунов, С. Ю. Муртазалиева. — Москва : Финансы и статистика. 2001. —

С. 589—612.

4.Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. — 4-е изд., переаб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2007. — С. 155—205.

143