3. Оценка деятельности кадровых служб

Оценка деятельности подразделений управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кад­ровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 26.

Таблица 26 – Показатели оценки эффективности деятельности службы по управлению персоналом

1. Показатели собственно экономической эффективности	2. Показатели степени соответствия	3. Показатели степени удовле­творенности работников	4. Косвенные показатели эффективности
-Соотношение издержек, необходимых для обес­печения организации квалифицированной рабо­чей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; - Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одно­го работника; - Эффект воздействия отдельных кадровых прог­рамм на результативность деятельности работни­ков и организации в целом; - Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	-Численности работников и числа рабочих мест (коли­чественная укомплектован­ность кадрового состава); -Профессионально-квалифиационных характеристик работников требова-ниям ра­бочих мест, производства в целом (качественная уком- мплектованность)	-работой в данной организа­ции; -деятельностью подразделе­ний управления персоналом	- текучесть кадров; уро­вень абсентизма; - производительность труда; - показатели качества продукции (процент брака, рекламаций); - количество жалоб работников; - уровень производственного травматизма и профзаболеваний

1 группа показателей. Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации, при этом следует рассчитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые ме­роприятия в расчете на одного работника, например:

средние издержки на «новичка» = затраты на отбор персонала

Количество отобранных кандидатов

средние затраты на обучение = общая стоимость обучения

одного работника количество обучившихся

При оценке эффективности отдельных кадровых программ опре­деляется воздействие данной программы на результативность дея­тельности работников и организации в целом (повышение произво­дительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, со­гласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле:

Е=Р*N * V * K- N * Z,

Где: Р — продолжительность воздействия программы на производи­тельность труда и другие факторы результативности;

N — число обученных работников;

V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работни­ков (рост результативности, выраженный в долях);

Z — затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы резуль­татов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, испол­няющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оцен­ка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оцен­кам), эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположе­нии, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 х 20 х 15000 х 0,75 — 20 х 1000).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управле­ния персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по тру­доемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, про­филя образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Третья группа показателей - степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для вы­ражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касаю­щихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной ор­ганизации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурен­тоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

• степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

• мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

• готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

• доверительность взаимоотношений с работниками;

• быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, ад­ресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых дан­ной службой другим подразделениям;

• оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству

Данные, полученные в результате обследования мнений работ­ников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравни­ваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

4 группа показателей. Основными косвенными критериями эффективности деятельно­сти служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных орга­низационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами ра­ботников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать теку­честь кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетво­ренностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) - так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью орга­низации данным работником (его недисциплинированностью, система­тическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой ор­ганизации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают:

(а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образо­вания пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации;

(б) потери из-за пони­женной производительности труда в период адаптации на новом ра­бочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда;

(в) растущие затраты на выплату по­собий по безработице, выходных пособий;

(г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и уволь­нения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, посколь­ку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структу­ры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством уволь­нений работников по собственному желанию, а также по инициати­ве администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволив­шихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

К_т = Р_в / р *100

Где: К_т — коэффициент текучести;

Р_в — численность работников, уволенных по причинам текуче­сти;

р — среднесписочная численность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следу­ющих мер: улучшение организации труда и производства, сокраще­ние монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на ра­бочем месте квалификации, индивидуальным способностям и ин­тересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых ра­ботников.

Важно определить мотивы текучести - непосредственные при­чины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

• неудовлетворенность производственно-экономическими услови­ями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью дет­скими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

• прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Примерная схема анкеты по изучения мотивов текучести пред­ставлена ниже.