Найм и учет мс Оценка мс Развитие мс, управление внутрикорпоративной карьерой мс Активизация потенциала мс

Подсистема Подсистема Подсистема Подсистема

Рисунок 5.2 – Модель системы работы с молодыми специалистами

Подсистемами системы работы с молодыми специалистами являются:

– планирование и маркетинг молодых специалистов;

– найм и учет молодых специалистов;

– оценка молодых специалистов;

– развитие молодых специалистов, управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов;

– активизация потенциала молодых специалистов.

Система работы с молодыми специалистами как системный объект состоит из большого количества взаимосвязанных и взаимодействующих компонентов и по этому признаку может быть отнесена к разряду сложных систем.

Ставя перед собой управленческие задачи, необходимо прежде всего получить четкое представление об объекте управления. При работе с молодыми специалистами существуют некоторые особенности, которые формируются на основе специфических характеристик поведения молодых специалистов и их позиционирования. Одним из условий эффективной работы с этой группой сотрудников является понимание их сильных и слабых сторон, а также наличие условий взаимодействия, интересного и плодотворного для обеих сторон.

Как показывают исследования ряда авторов²⁸, после окончания учебного заведения молодые специалисты характеризуются особенностями, которые приведены в табл. 5.1.

Таблица 5.1.– Специфические особенности молодых специалистов

Сильные стороны

Слабые стороны

– наличие базовых знаний; – высокий коэффициент обучаемости: наличие способностей к усвоению новой информации; – наличие большого потенциала развития и определенных амбиций; – открытость новым технологическим и управленческим решениям, высокая готовность к изменениям; – энергичность, активная жизненная позиция, энтузиазм; – отсутствие привычных стереотипов в работе; – нацеленность на получение опыта и на активную работу; – высокая мобильность, готовность к переезду; – адаптивность; – структура потребностей молодых работников, направленная на развитие (карьерный рост, обучение, изменение социального статуса), желание работать для этого.

– чаще всего завышенная самооценка в отношении своих профессиональных способностей и, соответственно, завышенные ожидания по размеру заработка, социальных льгот и темпов карьерного роста; – в большинстве случаев отсутствие навыков работы в команде, подчинения руководителю и навыков делового общения; – социальная незрелость; – не знание, как применить на практике полученные теоретические знания, отсутствие практических навыков управления и планирования своего рабочего времени, не знание основ трудовой дисциплины; – непонимание требований и ожиданий организации; – инфантильность, отсутствие точного представления, что им нужно в жизни.

Молодой специалист должен работать под руководством опытных коллег и для успешного и эффективного продвижения молодого специалиста, от него требуется готовность смириться с осознанием зависимости и подчиненности. В период 25-30 лет работник определяет, является выбранная область работы подходящей или нет. Для этого периода наиболее характерны частые смены места работы – ротация в новую область деятельности. Мы называем такие перемещения горизонтальной ротацией (например: электромеханик – инженер по охране труда – ведущий специалист по управлению персоналом).

Большинство современной молодежи разделяет такие ценности и потребности, как карьера, карьерный рост и мобильность, обучение и развитие, четкий и понятный карьерный план (с прописанными показателями эффективности). Также он отмечает значительную разницу молодых работников, выросших в социальных сетях и в среде постперестроечного индивидуализма и говорит о необходимости заключать с ними двусторонние отношения с проработкой целого перечня условий: труда, заработной платы, карьерного роста, обучения и развития, мобильности и т.д.²⁹.

Молодежный резерв кадров «Золотая сотня» –

современная персонал-технология работы с молодежью компании

Одними из основных направлений реализации функциональной задачи Компании «Обеспечение эффективной молодежной политики», сформулированными в Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», определена необходимость выявления талантливой молодежи и создания условий для ее развития, а также формирование новых возможностей для развития и карьерного роста внутри холдинга³⁰. Таким образом, Компания принимает на себя обязательства наиболее полно использовать возможности молодых специалистов и предоставлять им шанс развиваться, наиболее эффективно самореализоваться и успешно продвигаться по служебной лестнице.

Управление карьерой является сложным процессом, требующим значительных ресурсов. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает ряд сложностей: неудовлетворенность работников (в т.ч. молодых специалистов), повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. Назначение руководителем подготовленного работника из внутреннего резерва позволяет снизить период вхождения в должность, что важно для такой отрасли, как железнодорожный транспорт, своеобразие которой определяется такими факторами, как высокая ответственность за жизнь людей и безопасность грузов; необходимость круглосуточной работы; возможность непредвиденных ситуаций, при которых необходим оперативный и компетентный подход; тяжесть и напряженность труда.

Внутрикорпоративная карьера – это постоянное повышение компетентности работников, вызывающее их последовательное продвижении в рамках одной корпорации и способствующее развитию этой корпорации.

Необходимо отметить, что управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов требует как от молодого специалиста, так и от компании дополнительных усилий (это обоюдный процесс), в то же время предоставляя ряд преимуществ как самому работнику, так и компании.

Наиболее эффективной моделью управления внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов можно считать модель партнерства, которая предполагает сотрудничество трех сторон – молодого специалиста, его руководителя и службы управления персоналом, которая дает синергетический эффект, соединяя интересы молодого специалиста, непосредственного руководителя и работника кадрового подразделения.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В ходе прикладных эмпирических исследований подтверждена гипотеза о том, что возможность карьерного роста для молодых специалистов является как одним из важных факторов при трудоустройстве, так и наиболее привлекательным мотивом трудовой деятельности. Исследования также показали рост потребности молодых специалистов в дальнейшем развитии.

Одной из современных персонал-технологий работы с молодежью компании является молодежный резерв кадров «Золотая сотня».

Алгоритм работы с молодежным резервом кадров приведен на рисунке 5.3.

Рисунок 5.3 – Алгоритм работы с молодежным резервом кадров

«Золотая сотня»

Молодежный резерв кадров «Золотая сотня» представляет собой специально сформированный контингент перспективных молодых работников, обладающих высокими профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя в работе на занимаемых должностях и планируемых к внутрикорпоративной карьере.

Формирование молодежного резерва кадров «Золотая сотня» осуществляется с целью своевременного удовлетворения потребности предприятия в руководящих кадрах, владеющих новыми подходами к решению производственных задач в современных условиях и активизации потенциала молодых работников. Подготовка резерва кадров «Золотая сотня» предусматривает достижение следующих результатов:

• сохранение и укрепление количественного и качественного состава руководителей и специалистов;

• целенаправленное и системное повышение уровня профессионализма молодых работников;

• выработка и развитие качеств руководителя;

• овладение передовыми методами управления;

• развитие стратегического мышления и лидерского потенциала;

• приобретение необходимых для эффективного руководства навыков делового общения;

• выработка умения работать в команде, принимать решения, слушать и убеждать, управлять конфликтами;

• определение уровня подготовленности кандидата к выдвижению на планируемую или другую руководящую должность;

• сокращение периода адаптации руководителей и специалистов резерва кадров «Золотая сотня», назначенных на вышестоящие должности или при горизонтальном перемещении;

• повышение вовлеченности молодых работников в процессы преобразований, происходящих в компании;

• повышение удовлетворенности молодых работников.

Для оценки кандидатов используются: материалы личного дела, результаты служебной деятельности, квалификация, опыт и стаж работы; оценка уровня развития компетенций: паспорт молодого специалиста; психодиагностика АСП РК³¹; Extended DISC; Ассесмент-центр; метод 360° и др.; отзывы непосредственного руководителя и подчиненных кандидата.

Практическими принципами организации работы с резервом «Золотая сотня» являются³²:

– держать список открытым. Возможность попасть в молодежный резерв кадров сохраняется для всех молодых работников, удовлетворяющих формальным критериям.

– не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не влечет за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.

– не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей носит максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели – формирования будущих руководителей компании, а не руководителей вообще или просто образованных людей.

– обеспечить участие высшего руководства. Только при участии руководителей компании в работе с молодежным резервом кадров, данная персонал-технология будет оказывать реальное влияние на развитие организации.

Вопросы и задания для повторения и обсуждения

1. Как Вы понимаете выражение А.Азимова, американского ученого и писателя-фантаста “Замечательное чувство - знать, что ты сам строишь мир”?

2. Покажите разницу понятий “рабочая сила” и “человеческий капитал”.

3. Каковы основные особенности работника третьего тысячелетия?

4. Какие качества работников наиболее ценны сегодня для реализации задач структурной реформы и дальнейшего развития отрасли?

5. Какие особенности определяют производственную специфику отрасли?

6. Какое значение имеет переход от монопольного состояния отрасли к конкурентному?

7. Каковы основные направления работы линейного руководителя по управлению людьми?

8. Выделите основные виды компетенций, которыми, с позиции Концепции кадровой политики, должен обладать идеальный менеджер?

9. В чем могут состоять основные отличия кадровой политики двух организаций: организации, придерживающейся стратегии низких издержек и организации, преимущество которой основывается на стратегии высокого качества продукции?

10. Назовите причины необходимости проведения компаниями эффективной молодежной политики.

11. Перечислите основные документы, закрепляющие приоритетность проведения эффективной молодежной политики в ОАО «РЖД».

12. Что вы понимаете под системой работы с молодыми специалистами?

13. Назовите подсистемы и компоненты системы работы с молодыми специалистами.

14. Перечислите специфические особенности молодых специалистов.

15. Достижение каких результатов предусматривает подготовка молодежного резерва кадров?