- •Управление персоналом: курс лекций для студентов неэкономических специальностей
- •Управление персоналом на производстве
- •Раздел 1. Человек в организации Лекция 1. Особенности деятельности командира производства на предприятии
- •1.1. Содержание управленческой деятельности командира производства и необходимость научного подхода к руководству персоналом
- •1.2. Особенности менталитета работников отрасли «железнодорожный транспорт»
- •Лекция 2. Природа и типы организации
- •2.1. Организация как целевая группа
- •Организация как экосистема или общность людей
- •Организация как совокупность правил
- •Возникновение организации в управлении железными дорогами сша
- •Типы организаций
- •Гуанси в Китае: организация или рынок?
- •Лекция 3. Организационная структура предприятия
- •3.1. Организационные структуры предприятия в их эволюции
- •Линейная структура
- •Функциональная структура
- •Линейно-функциональная структура
- •Дивизиональная структура
- •Проектная структура
- •Матричная структура
- •Смешанная структура
- •Лекция 4. Организационная культура фирмы
- •4.1. Понятие организационной культуры
- •4.2. Структура и функции организационной культуры
- •4.3. Управление организационной культурой
- •Лекция 5. Человеческий капитал предприятия. Кадровая политика на железнодорожном транспорте
- •5.1. Сущность понятия «человеческий капитал»
- •5.2. Производственная специфика, определяющая характеристики отраслевой кадровой политики
- •5.3. Эффективная молодежная политика – объективная необходимость реализации политики модернизации экономики России
- •Найм и учет мс Оценка мс Развитие мс, управление внутрикорпоративной карьерой мс Активизация потенциала мс
- •Подсистема Подсистема Подсистема Подсистема
- •Раздел п. Управление индивидуальным
- •6.2. Социальные роли личности в организации
- •6.3. Структура личности
- •6.4. Специфика личности руководителя
- •Работа с негативным лидером
- •Инженер или руководитель?
- •Лекция 7. Психофизиологические особенности работника
- •7.1. Состояния человека в труде
- •7.2. Гендерные особенности трудовой деятельности
- •7.3. Возрастные особенности работников
- •7.4. Способности человека как фактор успешности труда
- •7.5. Влияние состояния здоровья на эффективность труда
- •Лекция 8. Мотивация и стимулирование труда
- •8.1. Понятие мотива и мотивации к труду
- •8.2. Понятие стимула и стимулирования труда
- •8.1. Понятие мотива и мотивации к труду
- •Организация
- •8.2. Понятие стимула и стимулирования труда
- •Материальные стимулы
- •Нематериальные стимулы
- •8.3. Теории мотивации труда
- •Традиционный подход
- •Подход с позиции школы “человеческих отношений”
- •Подход с позиции человеческих ресурсов
- •Современные подходы. Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений.
- •Содержательные теории мотивации
- •8.4. Практика и приемы мотивации труда в России и за рубежом
- •8.5. Схема стимулирования труда
- •8.6. Корпоративная система оплаты труда работников железнодорожного транспорта
- •Компенсационные выплаты
- •Учет межличностных отношений
- •Ситуация “поощрение”
- •Лекция 9. Трудовая адаптация работника
- •9.1. Понятие трудовой адаптации
- •9.2 Структура трудовой адаптации
- •Трудовая адаптация
- •Пассивная адаптация
- •Активная адаптация
- •9.3. Стадии и этапы трудовой адаптации
- •9.4. Показатели и факторы, определяющие результат трудовой адаптации
- •9.5. Управление трудовой адаптацией работника
- •Лекция 10. Трудовая мобильность работника и пути сокращения текучести кадров
- •10.1. Трудовая мобильность работника и формы ее проявления
- •Трудовая мобильность
- •10.2. Текучесть кадров как важнейшая социально-экономическая проблема
- •Основные факторы, влияющие на текучесть кадров
- •10.3. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
- •10.4. Управление текучестью кадров
- •Лекция 11. Профессиональная успешность и трудовая карьера работника
- •11.1. Профессия. Классификация профессий
- •11.2. Понятие профессионализма уровни, этапы, ступени профессионализма
- •11.3. Трудовая карьера работника
- •11.4. Технология подбора кандидатов в резерв руководителей
- •Лекция 12. Пути активизации творческого потенциала работника
- •12.1. Сущность творческого потенциала работника
- •12.2. Формы активизации творческого потенциала работников
- •12.3. Пути развития творческого потенциала работников
- •Лекция 13. Формирование лидерского потенциала руководителя
- •13.1. Значение лидерства и лидеров в организации
- •13.2. Повышение эффективности лидеров на производстве
- •13.3. Особенности лидера хх1 века
- •13.4. Методы руководства и их роль в повышении эффективности управления
- •Лекция 14. Управление временем и стрессом
- •14.2. Влияние стресса на эффективность производственной деятельности.
- •14.1. Развитие навыков управления стрессом
- •14.2. Влияние стресса на эффективность производственной деятельности
- •Основные проявления стресса на рабочем месте:
- •Основные виды стрессоров, возникающих в организациях
- •14.3. Устранение стрессоров на рабочем месте. Методы снижения стрессогенности рабочей среды
- •14.4. Развитие навыков эффективного управления временем
- •Тест «Наличие навыков управления временем»
- •Интерпретация результатов
- •Оценка времени, выбор целей, определение приоритетов и отсеивание лишнего
- •Планирование времени. Создание реалистичных, работающих планов. «Пожиратели времени» и «пожарные случаи»
- •Оценка использования своего рабочего времени
- •Лекция 15. Особенности работы с проявлениями девиантного поведения сотрудников
- •15.1. Служебные злоупотребления и пути их предупреждения
- •15.2. Безответственность и пути ее предупреждения
- •15.3. Проявления пьянства, алкоголизма и наркомании
Планирование времени. Создание реалистичных, работающих планов. «Пожиратели времени» и «пожарные случаи»
Планирование времени вносит в деятельность человека некоторую определенность, предсказуемость. При всей своей кажущейся простоте этот метод помогает добиваться целей только в том случае, если осуществляется правильно, соблюдением нескольких очень важных моментов.
Поставлена не только основная, стратегическая цель, но и определены задачи, этапы достижения основной цели;
Определены конкретные действия, от которых зависит решение поставленных задач (этапов) и которые постепенно, шаг за шагом ведут к намеченной цели. При этом, чем грандиознее цель, тем более подробно, тщательно нужно продумывать этапы;
Создана система социальной поддержки.
Определены критерии, признаки, по которым мы сможем узнать, что цель достигнута.
Продумана система вознаграждения за «победу».
План записан на бумаге.
Начинать планирование нужно с глобальных целей и больших временных промежутков, например, пять лет (или, если так далеко не заглядывать, то на год). Затем строятся планы, которые определяют менее значительные временные промежутки – полгода, месяц, неделя, день. Каждый из уровней плана должен учитывать все шесть моментов, описанных выше. Планы на более короткие промежутки времени должны быть этапами достижения цели, поставленной в плане на более длительный промежуток времени. То есть планы строятся так, чтобы каждый из них путем маленьких шагов продвигал к глобальной цели. Б.Франклин визуально представил это положение в виде пирамиды, изображенной на рис. 14.3.
Рис. 14.3. Пирамида планирования (система Б. Франклина)
Люди воспринимают день, прошедший по составленному плану, как удачный, а если план сорвался, то как неудачный. Если план не выполняется, то это приводит к дополнительному расходованию рабочего, а иногда и нерабочего времени. Выполнению плана мешают различные неучтенные обстоятельства и «пожарные случаи» или авралы. Если план составляется без учета подобных событий, то он часто оказывается неработающим.
Создание реалистичных, работающих планов
При планировании необходимо принимать во внимание несколько весьма существенных моментов.
Планируйте с учетом времени, необходимого для завершения каждого дела, полученного в ходе хронометража;
Запланированные дела должны занимать не более 60-70 % вашего рабочего времени, остальное время – резерв для незапланированных событий;
Выполняйте дела в плановом порядке до того, как они стали «пожарными случаями» или потребовали аврала;
Основное время уделяйте 20% дел, продвигающих к цели, остальные дела объединяйте или делегируйте;
Боритесь с «пожирателями времени»;
Учитывайте свое состояние.
Пожиратели времени и «пожарные случаи»
Пожиратели времени – это те явления или люди, которые забирают слишком много времени, это время проходит неэффективно, запланированная работа останавливается, настроение портится, наступают «пожарные случаи» или авралы, которых можно было бы избежать, если бы время не было потрачено впустую.
Способы борьбы с пожирателями времени (коллеги)
Выделить определенное время, для работы над ответственным заданием, позаботиться, чтобы в это время никто не отвлекал;
Выделить специальное время для телефонных переговоров или просмотра электронной почты, в другое время этого не делать;
Назначить специальное время для работы с коллегами, пусть они привыкнут, что другое время занято важным делом;
Стараться проводить все переговоры в рабочем порядке, «на бегу»;
Приучить коллег к тому, чтобы они приходили не с проблемой, а с вариантом ее решения;
Позаботиться о разграничении прав и полномочий, записать их, это позволит избежать ненужных споров.
Для ограничения общения с коллегами можно договориться о системе условных знаков, например: зеленый флажок – готов к общению; желтый – будет лучше, если ты зайдешь в другой раз; красный – не подходи, занят очень важной работой.
Ограничивать время посещения можно также, посещая необходимых людей самому, встречая посетителей стоя (сидя человек расположен разговаривать дольше), с помощью больших настольных часов, они разворачиваются циферблатом к посетителям со словами: «У меня есть столько-то минут!», как правило, переговоры заканчиваются раньше.
Способы борьбы с пожирателями времени (бумаги)
Взять себе за правило разделять бумаги на три категории: немедленно выбросить, переложить в тематическую папку, немедленно ответить. Это будет способствовать расчистке рабочего стола.
Разобраться с этой точки зрения с теми бумагами, которые уже накопились, и никогда не накапливать их больше.
Уходя, наводить на своем столе порядок, оставив документы в порядке их приоритетности для следующего дня работы, это задел на завтра.
Выделять на работу с бумагами определенное время, а не заниматься ими весь день.
«Пожарными случаями» называют такие ситуации, ЧП, которые заставляют нас принимать экстренные меры по спасению ситуации.
Способы борьбы с пожирателями времени («пожарные случаи»)
Вести учет случившихся «пожарных случаев».
Накапливать бумажную или электронную картотеку удачных решений для различных ситуаций.
Проводить «пожарные учения», чтобы все знали свою роль в ликвидации ЧП.
Продумывать и обязательно проводить плановые мероприятия, сводящие к минимуму возможность возникновения «пожарных случаев» и ЧП.
Еще один пожиратель времени – различного рода собрания. В наше время принято проводить совершенно невероятное количество самых разных собраний, заседаний, совещаний, и неудивительно, что многие не любят в них участвовать. Слишком большое количество собраний может приводить к нарушению работы предприятия. Однако, тема это довольно щепетильная, особенно, если Вы в этой ситуации не начальник, а подчиненный.
Способы борьбы с пожирателями времени (собрания)
Готовить собрания, продумывать, какое наименьшее количество людей на него можно собрать, ограничиваться минимумом.
Заранее создать повестку собрания, раздать ее участникам.
Дать задание выступающим подготовить сообщение в рамках регламента, это дисциплинирует мысли.
Назначить человека, который будет следить за регламентом.
Заранее определить не только время начала, но и время окончания собрания.
Придерживаться намеченных сроков.
Чтобы собрания не проходили впустую, вести протокол, где записаны решения, назначены исполнители, сроки, ответственность.
Помните! Повестка нужна, чтобы выступающие могли подготовить свои выступления исходя из лимита времени, отведенного регламентом. Регламент нужен, чтобы сделать доклад более содержательным, ограничив его по времени. Протокол собрания нужен, чтобы напоминать о необходимых действиях исполнителям и контролировать сроки исполнения решений. |
После собрания необходимо распечатать краткую версию протокола и раздать ее участникам собрания.
Не проводить собрания только потому, что настал определенный день, если собрание не нужно, отменить его.
Хороший вариант – «стоячие» совещания, для решения не слишком объемных вопросов. Если люди не слишком удобно устроены, они стремятся быстрее закончить прения.
От части ненужных собраний, возможно, удастся отказаться, для посещения других – назначить ответственных, которые в краткой форме изложат их решения, третьи, наверное, придется посетить.
Составлять списки дел, которые можно выполнять на совещании, это поможет полезно провести там время.
В целом искусство управления временем открывает широкие перспективы для создания успешной карьеры и эффективного производства и только от самого человека зависит, насколько полно будет раскрыт этот резерв личного роста и повышения прибыльности предприятия.