1.3. Актуальность стратегического управления для России

«Стратегический менеджмент как функция управления всегда в той или иной форме был представлен в деятельности организаций. Если на ранних этапах развития теории управления руководители организаций и предприниматели интуитивно искали возможности обеспечения долгосрочной экономической эффективности и конкурентоспособности своих компаний, то в ХХ веке возникла и успешно развивается концепция стратегического управления»[6 стр.68].

Теоретическое обоснование стратегического управления как область научного знания наиболее активно формировалась в 70-е гг. ХХ века в США. Современные исследователи во многом основываются на результатах научных разработок американских ученых и специалистов.

При осуществлении в России рыночной реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии организаций, которые позволяют им поддерживать свою конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованного предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

«Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха требуются целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха»[7 стр.126].

В нашей стране, в силу известных причин, проблемы стратегического управления активно стали разрабатывать последние 10 лет. Появилось множество публикаций, в которых нашел подтверждение тезис о незавершенности теории стратегического менеджмента и наличии нескольких, относительно самостоятельных, путей ее развития. На эти работы заметное влияние оказали мифы, которые сложились в процессе развития концепции стратегического управления. Один из них абсолютизирует роль стратегического управления, приписывая этой области управленческой деятельности, неограниченные возможности и универсальность при решении многообразных проблем менеджмента в современной организации; согласно этому же мифу, стратегический менеджмент сам по себе гарантирует эффективность и конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе. Другой миф состоит в том, что качество разрабатываемой в организации стратегии ставится в прямую зависимость от качества стратегического анализа отрасли, в которой она работает. Иными словами, чем квалифицированнее выполнен анализ, тем лучше стратегия, которую фирма выбирает. Но опыт последних лет показывает, что лучших результатов добиваются организации, которые создали новые области деятельности или в корне изменили старые; успеха достигли также фирмы, которые создали инновационные стратегии конкуренции, не имеющие аналогов, ни в прошлом, ни в настоящем. Достичь успеха в стратегическом аспекте организация может только на основе удачного предвиденья, которое не рождается на пустом месте. Оно является результатом не только знаний, опыта, изучения тенденций и деятельности конкурентов, но и неожиданных озарений, интуиции и технологических прорывов.

Таким образом, сложность теоретических и практических проблем стратегического управления делает актуальной необходимость создания цельной теории формирования стратегии.

В современных условиях стратегического управления следует рассматривать как фундаментальную основу любой эффективной системы управления организацией.

Поиски путей выхода из участившихся затяжных экономических кризисов, сокращения потерь в результате неожиданно возникших изменений внешней среды, улучшения управляемости фирм заставили руководителей организаций во всем мире всерьез задуматься о природе негативных общественно-экономичных процессов и явлений и предпринять попытку выработать адекватные ответные меры. Первоначально внимание исследователей было направлено на улучшение обучения и переподготовку кадров специалистов и менеджеров. По этому пути пошли не только западные специалисты в области менеджмента, но также российские ученые, особенно в период формирования рыночных отношений в экономике, но вскоре и те и другие убедились, что специализированного образования в области менеджмента для повышения эффективности управления совершенно недостаточно.

В создании большинства руководителей зародилась идея о необходимости выработки новых принципов построения систем управления, формирования новой парадигмы, отвечающей современным тенденциям развития мировой экономики.

«Парадигма – преобладающая точка зрения на проблему, отрасль знаний, которой придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов практиков, опирающаяся на результаты фундаментальных исследований в данной области и общепризнанных публикаций.

В заданном деловом мире искусство стратегического планирования и прогнозирования давно признано абсолютной необходимостью: стратегическому планированию учат в бизнес-школах, для его реализации создают сложные программные комплексы, книжные магазины заполнены учебниками, посвященными этому предмету. Адепты западных методов стратегического планирования утверждают, что во многих случаях можно достаточно точно прогнозировать ход событий и уже на основании этих прогнозов разрабатывать стратегию. Главное, говорят они, ясно понять, насколько велика неопределенность. И отказаться от традиционного подхода, заставляющего менеджеров думать, что мир либо абсолютно определен, либо абсолютно не определен. На самом деле уровней неопределенности больше. Вот несколько примеров того, как компании действовали и как могли бы действовать в ситуациях с различным уровнем неопределенности.

Когда вариантов много – может возникнуть ситуация, когда неопределенность настолько высока, что нет возможности выделить несколько конкретных сценариев, а можно определить лишь диапазон вероятных событий. В такие ситуации попадал практически каждый российский предприниматель при выводе своей продукции на низкоразвитые рынки.

«Пример, более успешной игры в условиях абсолютной неопределенности – вывод на рынок ОАО «Вымпелком» услуги prepaid (схема оплаты разговоров по карточкам), открывшей перед операторами сначала Москвы, а затем всей страны возможность взрывного роста числа абонентов. В момент запуска продукт не имел аналогов в стране, и руководство даже не строило прогнозов по поводу его перспектив. Однако, в итоге ОАО «Вымпелком» резко изменил рынок мобильной связи, сумел выжать из проекта максимум и заставил аналитиков пересмотреть прогнозы своей борьбы за потребителя с компанией МТС, поначалу отнесшейся к идее с недоумением».[8 стр.94]

Впрочем, ясно, что успешная игра в условиях максимальной неопределенности по силам далеко не каждой компании. Чтобы строить будущий рынок по собственному разумению, нужны не только талант и феноменальная интуиция, но и большие деньги.

Из приведенных примеров можно сделать вывод, что существует четыре вида неопределенности, с которыми могут столкнуться компании:

• Достаточно ясное будущее. Менеджеры достаточно легко могут получить всю необходимую информацию для составления прогноза и на ее основании разработать стратегические решения.

• Альтернативное будущее. Будущее может быть описано несколькими альтернативными прогнозами (дискретными сценариями). Стратегические решения принимаются на основе анализа вероятности каждого из них.

• Диапазон будущих событий. Может быть определен целый диапазон возможных будущих событий, описываемых ограниченным числом ключевых переменных. Событие может находиться в любом месте диапазона - дискретных сценариев уже не существует.

• Абсолютная неизвестность. На практике такое встречается достаточно редко. Многие факторы неопределенности накладываются друг на друга и создают такую среду, в которой прогнозы практически невозможны. Нельзя определить ни диапазон возможных событий, ни какие – либо сценарии в этом диапазоне.

В условиях неопределенности существуют три типа стратегий, на которые можно ориентироваться:

• Создание будущего. «Создатели будущего» пытаются встряхнуть относительно устойчивые рынки, которые находятся на первом уровне неопределенности, либо контролировать развитие рынков с более высокими уровнями неопределенности.

• Адаптация к будущему. «Адаптеры» принимают имеющуюся структуру рынка и ее эволюцию, не пытаясь воздействовать на нее. В среде с низкой неопределенностью они ищут позиционирование своего продукта, а при более высоких уровнях неопределенности пытаются распознать изменения на рынке и среагировать на них.

• Закрепление права на игру. Эта стратегия предполагает немедленные, как правило, невозвратные, но относительно небольшие инвестиции ради занятия серьезного положения на рынке в будущем, когда среда станет более определенной.

Ориентируясь на эти стратегии в условиях неопределенности можно прибегнуть к следующим действиям:

• Большие ставки. «Большие ставки» - это масштабные действия вроде крупных инвестиций или поглощений, которые обеспечивают высочайшую рентабельность при реализации благоприятных сценариев или приводят к крупным убыткам при реализации неблагоприятных. Поэтому «большие ставки» могут позволить себе, как правило, только «создатели будущего».

• Опционы. Они придуманы для того, чтобы обеспечить высокую доходность при реализации наилучших сценариев и минимизировать убытки при реализации наихудших. Те, кто закрепляют право на игру, чаще всего используют именно опционы, хотя и «создатели будущего» нередко прибегают к ним с целью хеджирования своих самых больших ставок.

• Беспроигрышные действия. Как ясно из самого их названия, такие действия окупаются при любом раскладе.

В наше время не возможно представить организацию без заранее продуманной стратегии. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она, и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.