Бизнес для управления или управление для бизнеса?

Вернее, следовало бы тогда всерьез (и надолго!) заняться обсуждением вопроса, какое количество, скажем, направлений и в каких отраслях бизнеса можно считать оптимальным или просто бросить клич: «Ребята, кончайте маяться с этой диверсификацией, и без нее забот в управлении хватает!» Кстати, примерно так и заявил корреспонденту «Эксперта» один руководитель средней, но быстроразвивающейся торговой фирмы — заявил именно потому, что, во-первых, всерьез озабочен постановкой системы управления у себя в компании, а во-вторых, уже вплотную приблизился к тому рубежу, когда логика развития заставляет думать о смежных направлениях деятельности. По этому поводу Анатолий Карачинский, например, заметил: «К сожалению, если средняя фирма становится успешной, она очень быстро превращается в большую. Вы никуда не денетесь: рынок имеет такое свойство, что каждый пытается проглотить все больше и больше».

Что касается выбора направлений, то, конечно, здесь могут быть какие-то специфические особенности. Так, по мнению Петра Зрелова, есть категория людей или видов бизнеса, которые привлечь в холдинг очень сложно: «Например юристы или архитекторы, то есть люди творческих профессий. Они могут работать почти без капиталовложений, и мировая практика показала, что обычно это партнерство — некая совокупность людей и больше ничего. Мы переживали, например, что потеряли юридическую компанию, а потом поняли, что юрист будет у нас работать два-три года, после этого он захочет создать свою фирму, если у него есть к этому склонность».

Отметим: произнесено ключевое слово — именно склонностии являются основной загвоздкой в проблеме выбора направлений диверсификации; они же бывают не только у юристов, но и у самих предпринимателей, так сказать, диверсификаторов. Вот характерный пример. В одной консалтинговой фирме нам рассказали про клиента, который, имея приличную строительную фирму, решил вложить «лишние» деньги в ресторанный бизнес. Консультанты долго убеждали его не делать этого, а организовать дело в какой-нибудь смежной отрасли: это, может быть, труднее на первом этапе, но перспективнее. Клиент не согласился.

В «Диалоге», выслушав эту историю, поддержали клиента: «Конечно, очень хочется построить какую-то правильную схему, но на самом деле и предприниматели — живые люди, и тот директор, может быть, все просчитал и знает, что с точки зрения денег или управления ему выгоднее вложиться в строительную индустрию, но ему хочетсяресторан открыть, может, у него мечта такая была — чтобы он был хозяином, чтобы там была соответствующая атмосфера. Здесь расчеты бессильны». Правда, по мнению г-жи Зреловой, здесь не менее важна другая сторона медали: разговоры о реализации мечты уместны лишь тогда, когда предприниматель оперирует своими деньгами, а не деньгами, скажем, других акционеров. Но к этому вопросу мы вернемся чуть ниже.

Итак, если исключить заведомо неумных руководителей, то выбор направлений деятельности или их число в принципе должны быть не следствием, а причиной по отношению к системе управления. В связи с этим становится понятным заявление Петра Зрелова, которое в первую минуту поставило в тупик корреспондента «Эксперта»: «Этим-то мы и сильны, что уже прожили все эти вещи, и сейчас мы, укрепив центральное звено, опять начнем расширять холдинг — но уже сознательно, вкладывая деньги в те направления, на основе которых мы собираемся делать комплексное обслуживание наших клиентов. Там мы будем уже идейно управлять, и сейчас разрабатываются стандарты этого управления. Но без укрепления центрального звена вперед двигаться невозможно».

«Укрепление центрального звена», «централизация», «построение вертикали» — всевозможные вариации на эту тему теперь не сходят с уст специалистов по управлению. Что же такое «централизованный» холдинг? И холдинг ли это в таком случае?