Как организовать групповой бизнес

В. К.:Если первый этап рыночных реформ был связан с тем, что происходила сильная децентрализация и обособление бизнес-проектов и людей, то сейчас уже ясно видно, что начался обратный процесс — концентрация и образование финансовых групп, холдингов, как их ни называй, то есть организация групповых бизнесов. Но почему-то все забывают, что эти бизнесыраспределены, то есть управление холдингом — это управление компаниями, которые находятся в разных местах, следовательно, это еще некая интегрированная технология передачи, обработки информации и управления, которая действует одновременно на всем этом пространстве.

Западная компания, приходя на российский рынок, впереди себя ведет сеть коммуникаций. Потом во всех так называемых центрах финансовой ответственности (то есть в дочерних бизнесах или компаниях) устанавливаются средства, которые работают в едином формате и позволяют консолидировать бухгалтерскую, финансовую, плановую и управленческую информацию. А у нас думают, что если объединить предприятия с Урала и Сибири и назвать все это холдингом, то вот он и получился. А это как было несколько самостоятельных предприятий, так и осталось.

Административная же централизация, к которой готовы прибегнуть многие компании, плоха тем, что деньги-то она не считает, и поэтому сейчас все свалились в неуправляемую ситуацию: деньги не считаются, а значит, совместного управления этими бизнесами не происходит.

«Эксперт»:Предположим, что соответствующая технологическая и информационная структура существуют. Что делать дальше?

В. К.:Дальше можно обсуждать вопрос, какой сценарий развития холдинга применять.

«Эксперт»:А много ли существует таких сценариев?

В. К.:Много. Сложность заключается в том, что надо решить несколько задач, а потом составить определенную комбинацию из этих решений.

Во-первых, так как в бизнесе главное — уметь считать деньги, а они считаются с помощью системы бухгалтерского учета, надо поставить единый бухучет на всех объектах группы. Кроме того, необходимо проводить единую учетную политику, чтобы данные по предприятиям были сопоставимы, подвергать этот бухучет единому аудиту и, последнее, иметь возможность его консолидировать — только так можно понять, что такое группа в целом. Это вполне решаемая задача, нужно только некоторое умение.

Вторая задачка — с финансами, тоже не очень сложная. Как можно по финансам объединяться? Есть текущие потоки, которые измеряются кассовым планом, или бюджетом cash flow. Есть доходы, затраты и прибыли, которые измеряются бюджетом доходов и расходов компании. И третье, есть баланс компании, или бюджет по балансу. И вот на этой игре — как вы будете консолидировать их — вы и получите разную финансовую политику. Будете консолидировать бюджеты по cash flow — у вас получится интегрированная оперативная финансовая политика. Если будете осуществлять второй вариант — у вас будет интегрированная политика поквартальная. Если вы будете консолидировать балансы, то это уже длинная история — тогда вы будете консолидировать собственность, активы и пассивы компании, а это можно сделать раз в год. Поэтому и возникает три типа финансовой политики в холдинге: оперативное участие, среднесрочное участие и долгосрочное участие. Правда, еще из них возможны разные комбинации, и в результате число вариантов объединения только по финансам достигает нескольких десятков.

«Эксперт»:Вы хотите сказать, что среди наших управленцев мало кто знает об этом?

В. К.:Да.

«Эксперт»:Очевидно, сейчас актуальными становятся варианты оперативного участия?

В. К.:Естественно. То, например, что делал «Диалог» — он раз в год консолидировал, — это слишком редко. Западные компании консолидируют ежедневно. Практически они объединяют финансовую бухгалтерию — по доходам и расходам. Если такую операцию производить, то непоказ прибыли, доходной или расходной части хоть и возможен, но становится гораздо труднее. По нашим техническим средствам вполне возможно проводить консолидацию раз в десять дней или по крайней мере раз в месяц. И ряд компаний в Москве уже начал это делать.

«Эксперт»:Итак, построена как бы основа финансовой схемы менеджмента в холдинге.

В. К.:Дальше возникает вопрос планирования: кто планирует и что планирует. Планировать должны те люди, которые отвечают за бизнес и понимают его, то есть руководители дочерних компаний или проектов. Но если это групповой бизнес, тогда нужно иметь групповой стратегический план, объединяющий бизнес-планы всех компаний.

И вот когда мы научились делать бухучет, выбрали финансовую политику управления, умеем планировать, остался еще такой маленький вопросик, как права этих самых дочерних бизнесов — то есть какая доля прав им передается. По сути это вопрос, хорошо знакомый нам еще со времен Советского Союза, только там это называлось глубиной хозрасчета. Если бюджет по доходам и расходам составляет, скажем, двадцать позиций, а руководитель считает, что интеграция будет осуществляться только по одной (например по затратам на рекламу, то есть компания выходит на рынок как единая торговая марка), — тогда это вариант очень децентрализованного холдинга, где практически все финансовые права передаются вниз. Другой вариант — собираются все ресурсы наверх, а потом выделяются вниз. Это ноль самостоятельности. Между этими двумя крайними точками — целый спектр вариантов. Условно говоря, получаются центры финансовой ответственности с полными, средними и нулевыми правами.

В результате вступает в действие принцип комбинаторики и разнообразия, когда возникает десять комбинаций построения, скажем, финансовых схем и одновременно, предположим, пять комбинаций построения планирования в этом холдинге. Так вот, умножим десять на пять — будет пятьдесят. Если добавить бухучет, а учетная политика неоднозначна и тоже зависит от типа данной группы, то есть их тоже три-пять, тогда умножаем еще на это. Получается очень большое разнообразие таких сценариев.

«Эксперт»:Выбор этих комбинаций — задача для каждой компании своя или существуют типовые решения?

В. К.:В принципе все это можно систематизировать. Но вся штука в том, что западные фирмы не очень любят об этом рассказывать: это их ноу-хау и от этого очень зависит эффективность. Не случайно на Западе очень много консалтинговых фирм, которые живут только этим — разрабатывают нужную комбинаторику и устанавливают соответствующую систему менеджмента. У нас же эта комбинаторика выбирается наугад, интуитивно, потому что ее никто никогда не систематизировал. К тому же невозможно решить эту задачу раз и навсегда — решение должно меняться каждый раз, как будет меняться идеология компании. То есть проблема эта, конечно, объективно сложная, в ней нет готовых решений. Но очевидно, что в ближайшее время российские холдинговые структуры будут вынуждены ее разрешить.