Руководителю — свободу информации!

Итак, можно сколько угодно строить или разрушать вертикали, но реально это не уменьшит опасности потери контроля.

Анатолий Карачинский:Как у нас строится структура? Или на личностях — этого человека я знаю и думаю, что он это сможет делать, пусть он за это отвечает; или исходя из какой-то производственной необходимости. А нормально структура должна в большей степени зависеть от правильной системы контроля. А что такое контроль — это движение информации внутри компании. Ведь если спросить любого руководителя, чего он желает больше всего, меня, например, спросить — я скажу, что я хочу знать как можно больше о том, что происходит в моей компании, просто как можно больше. Но каким образом при традиционном механизме управления можно это сделать? Можно ходить, разговаривать с людьми.

«Эксперт»:В этом как будто нет ничего плохого.

А. К.:Но в какой-то момент ловишь себя на том, что тратишь кучу времени просто на то, чтобы поговорить и понять, а что здесь происходит, а что здесь, а что здесь. Как только структура становится распределенной в пространстве, в нескольких офисах, скажем, а еще хуже — в нескольких городах или в нескольких странах, вы практически теряете понимание, что там происходит.

А как движется финансовая информация, кто вообще это понимает? Управляется компания с оборотом в 100−200 миллионов долларов, и при этом никто не знает, как реально движутся деньги, какая прибыль, как люди работают. Руководители сидят где-то на вершине пирамиды и хотят знать, что происходит с их компаниями, а инструментов, которые позволят им это знать, не создают. В лучшем случае они пользуются тем, что им предоставляют их же служащие, — скажем, баланс, если говорить о финансах. Насколько эта информация объективна, насколько она надежна — никто из них тоже в общем-то не знает, то есть контроль у них построен на очень слабой основе — информации, которую им подают люди. А контроль должен быть основан на первичной информации.

«Эксперт»:Какие конкретно инструменты вы имеете в виду?

А. К.:Я имею в виду компьютерную систему. Проблема в том, что у нас компании строят начиная, условно говоря, не с фундамента, а с крыши, потом окна делают. А фундамент, коммуникации — это такое хлопотное дело. Создать правильную структуру, компьютерную систему, правильную технологию — это требует, с одной стороны, больших инвестиций, а с другой стороны, этого и не видно.

«Эксперт»:Консультанты по управлению рассказывают, что сегодня в крупных торговых компаниях происходят невероятные вещи, когда из-за отсутствия, например, единой компьютерной сети музыкальные центры отправляются в Сибирь, а колонки — в Ташкент.

А. К.:В этом нет ничего удивительного. Одна западная крупная компания привезла нам просто гениальный продукт, который позволяет представить огромный объем информации в графическом виде, причем в специально обработанном. То есть ты сразу можешь, например, оценить своих клиентов по многим интегральным понятиям — сколько среди них, скажем, рискованных, сколько надежных, или, например, свой cash flow в пространстве — когда у тебя будут критические моменты и так далее. Мы были поражены этим продуктом. Ведь если брать столбики цифр, то будешь тратить баснословное время и все равно чего-то не доглядишь. И вот мы сидели и думали, где найти такую компанию, у которой была бы система централизованного управления, централизованная база данных, на которой можно было бы попробовать применить эту систему для анализа, —и мы не нашли практически ни одной серьезной компании. То есть мы вдруг поняли, что реально все наши большие компании управляются как бы «от фонаря».

«Эксперт»:В это трудно поверить, казалось, что уж компьютерные-то «штучки» давно у всех есть.

А. К.:Как раз наоборот, здесь я говорю как специалист. Мы несколько лет работаем на этом рынке, и буквально единичные компании приходят к нам за решением этих проблем. Но управлять на бумажках, как при социализме, уже нельзя. Кстати, там и технология контроля была не так важна, так как все было нормировано, не надо контролировать в оперативном режиме. Сегодня, когда все ненормированно, и вообще качество рынка состоит в том, что он предполагает гибкий механизм, все большие компании, с которыми мы работаем, — например, Siemens, IBM — все они занимаются реинжинирингом только по одной причине: сегодня рынок настолько гибкий, настолько быстрый, а они построили такие мощные вертикали, что это стало походить на опыт нормирования при социализме и создало огромные проблемы.

Контроль за движением информации невозможен и без того, что на Западе называют highway, информационная магистраль. И ее отсутствие в наших крупных структурах меня тоже поражает.

«Эксперт»:То есть просто электронная почта?

А. К.:Да, это очень удобный инструмент для корпоративного общения, особенно в крупных компаниях, где много офисов, люди много путешествуют, когда надо, скажем, услышать мнение очень большого количества людей. Можно, конечно, их всех собирать, но это огромные потери времени. Эта система очень удобна тем, что письма может читать одновременно огромное количество людей и, что самое главное, руководство там «наверху» может находиться где-то в середине этой информационной магистрали, и через него будет проходить огромное количество первичной информации, которая как бы и не ему предназначена, а приходит к нему в «копии». Можно это читать, а можно не читать, только смотреть, от кого к кому эти письма идут. Но тем не менее ты это перевариваешь и можешь вмешиваться в ситуации, не доводя их до критических.

«Эксперт»:Например, до ухода дочерней фирмы?

А. К.:На самом деле ничего не происходит просто так, на пустом месте. Допустим, если какая-то компания из вашего холдинга соберется уйти, то сам стиль их работы заметно поменяется. И вообще это значит, что есть какие-то скрытые тенденции: либо люди чем-то не удовлетворены, либо у них не получается работа, либо они пытаются работать, а кто-то их тормозит. Видеть сам процесс рутинной работы — это для хорошего руководителя очень большой источник информации о состоянии подразделений. Я не говорю, что это ключевой фактор, который поможет их удержать, нет. Но если он умный и он видит, что там какие-то проблемы, люди пишут «давайте сделаем так», а им все обрубают, мол, «сидите, ничего пока делать не будем», для него это должен быть звоночек.

«Эксперт»:То есть можно таким образом контролировать и принятие решений?

А. К.:Да, как будто бы ты присутствуешь при переговорах разных подразделений между собой — и у тебя появляется возможность значительно лучше понимать, что происходит на среднем или нижнем уровне, какие есть проблемы: ведь обычно обмен информацией происходит, когда есть какие-то проблемы, которые пытаются решить.

Итак, создание компьютерной системы контроля (а контроль может быть разный — за финансами, движением документов, принятием решений), по мысли г-на Карачинского, будет одновременно и исследованием компании с точки зрения оптимальной структуры, которую можно контролировать. С этого же начал свой рассказ о том, как именно следует выстраивать структуру холдинга, Вячеслав Кондратьев («Диалог»).