Контроль — в прошлом и настоящем

Анатолий Карачинский полагает, что проблема номер один — это контроль: «Сегодня кризисы больших компаний, обвалы, разорение банков связаны с тем, что управление построено не на цифрах, а на ощущениях, интуиции, чисто психологических фактах. Ведь что такое управление? В управлении существует несколько фундаментальных понятий. Первое — это структура компании. Предположим, что вы очень умный руководитель и построили идеальную структуру. Вторая проблема — это люди, которые эту структуру наполняют. А третья проблема — это как их всех контролировать. И фактор контроля — при сегодняшних размахах, при сегодняшнем географическом распределении, при сегодняшней диверсификации бизнеса — становится все важнее. Мне кажется, что путь сегодня только один: прежде чем строить структуру, надо понять, а как вы будете контролировать всю эту структуру. Это на сегодня ключевая проблемы всей России».

Действительно, как же контролировать?

Собственно, централизация, о которой так много говорят применительно к холдингам, и есть не что иное, как испытанный способ осуществления контроля. Правда, из-за испытанности он как раз и не внушает особого оптимизма: говорить об административной централизации сейчас, кажется, все равно что прописывать больному касторку, когда в аптеке продаются современные препараты. Но выясняется, что многим крупным структурам для начала не повредит и это старое средство. Именно для начала, поскольку мимо него, то есть построения обычного аппарата управления, они в свое время благополучно проскочили. Вот что об этом думает Михаил Абрамов:

«Российские компании переживают своего рода акселерацию: они уже выросли большие, а пытаются управлять, как маленькие. И тут происходит две ошибки: во-первых, система управления одной фирмой переносится на холдинг, а во-вторых — переносится неправильная система.

Пытаются тиражировать методы управления, которые сложились в небольшой компании, — то есть в основном неформальные. Но предприятие развивается и вступает в другую стадию, когда нужно обеспечить хороший, качественный, квалифицированный бюрократический аппарат, поскольку невозможно иначе сделать большую компанию подконтрольной владельцу или руководителю. Бюрократический аппарат необходим, чтобы доносить волю и желания управляющих до конечных исполнителей по различным направлениям и осуществлять контроль за их деятельностью».

«Эксперт»:Кажется, недостатка в бюрократии в новых российских организациях уже давно нет.

М. А.:Дело не в нехватке бюрократии, а в качестве контроля. Если вы сейчас придете на крупную российскую фирму, то сотрудники начнут вам говорить, что система управления неадекватная, нет никакой экономической заинтересованности, их мнение никто не учитывает и так далее. И первое желание возникает — ввести, допустим, какую-то прогрессивную систему оплаты и дать им возможность принимать решения. Но когда начинаешь более внимательно смотреть, то видишь, что на самом деле сотрудники не знают своих обязанностей, нет системы контроля. И если в этой ситуации дать им какую-то самостоятельность, то это просто приведет к развалу.

«Эксперт»:На нашей памяти разваливались и хорошо зацементированные бюрократические структуры.

М. А.:Это верно, если ограничиться только этим. Но дело в том, что никакиеусовершенствованиясистемы управления невозможны, если не пройдена эта стадия. Например, известно, что одним из современных принципов управления является принцип снижения уровня принятия решений, или делегирования полномочий. Для этого на Западе создавались в свое время разные кружки качества и прочее. Но дело в том, что наибольший эффект эти кружки дали на производстве, где существует четкая технологическая цепочка. То есть необходим какой-то стержень, на который можно было бы накручивать всевозможные управленческие «прибамбасы». А у нас до сих пор много попыток просто дать свободу, не имея стержня, не имея стратегии развития, в результате это ведет к развалу всей системы. Мне кажется, это одна из главных проблем холдинга. Вообще вопрос непростой, что нужно делать вначале: какую-то самостоятельность предоставлять фирмам или создавать систему управления. Мне все-таки кажется, что второе.

По мнению Анатолия Карачинского, жизнь уже доказала, что это именно так.

А. К.:Я вообще обнаружил, что сегодня наиболее сильные компании — это те, которые сначала строили свой центр — серьезно, основательно, не торопясь. Даже в банковской сфере очень хорошо это видно: хорошо себя чувствуют банки, которые не занимались сразу захватом географического пространства. Банк «Столичный», например, серьезно вложился в этот свой центр, создал инструментарий, с помощью которого можно управлять, а потом медленно-медленно начал идти в регионы, причем разработал технологию управления этими филиалами, контроля. То есть никакой самостоятельности, все очень грамотно.

Поэтому мне кажется, что разумнее сначала создавать централизованную структуру, и когда она будет с точки зрения управления сильная, эффективная, тогда можно идти в сторону каких-то дочерних образований. И тогда центральный аппарат в состоянии контролирующую функцию тиражировать и внедрять.

«Эксперт»:Очевидно, что место и роль материнской компании в холдинге при такой постановке дела меняется.

А. К:Так ведь и на Западе холдинговая структура — это не то, чтобы бросил какую-то компанию, чтобы они отстали от меня, и пусть сами себе развиваются. Там это прежде всего стремление к эффективности управления. То есть уровень принятия решений, который делегирован дочерним компаниям и в рамках которого они сами в состоянии эффективно построить свое управление, — вот что очень важно.

Но естественно, когда речь заходит о централизации управления, возникает опасение утратить гибкость бизнеса. Например в «Альфе», где, как мы уже говорили, иногда «ведутся разговоры о концерне», понимают, что они могут потерять: «Надо искать компромисс между жесткой и гибкой структурами. Жесткая структура — менее подвижная, гибкая — менее надежная, потому что начинается на местах воровство, скажем так. Мы, естественно, ищем середину». Понимают это и в «Диалоге», где как раз хотят уйти от чрезмерной гибкости путем усиления холдинговой надстройки, придания ей функций держателя портфеля заказов для всего холдинга и координатора деятельности дочерних компаний как субподрядчиков по их выполнению. И все бы хорошо, если бы кто-нибудь мог в результате сказать, где та самая золотая середина.

Чтобы ответить на этот вопрос, как считают собеседники «Эксперта», как раз и необходимо перенести его из плоскости структуры компании в плоскость технологий осуществления контроля. Иными словами, централизация в современном понимании вовсе не тождественна построению вертикальной административной структуры, а структура в свою очередь должна быть не первичной, а вторичной по отношению к контролю.