Сон про «несон» — это не сон

По мнению Вячеслава Кондратьева, директора по развитию «Диалога», недавно пришедшего в компанию, чтобы работать над новой концепцией управления, нельзя переносить в наши условия западные понятия. Ведь все они — холдинг, концерн, синдикат и проч. — ориентированы на определенную правовую базу, определенные правила работы экономики. В России — экономика переходного периода, теории которой, как известно, пока не существует. Соответственно, не найти в учебниках и организационно-правовых форм, которые бы работали в этих условиях. Эту точку зрения разделили и другие наши собеседники.

Анатолий Карачинский считает, что едва ли не большую роль, чем правовая и экономическая нестабильность, играет неготовность людей, включая и руководителей, действовать по тем правилам, которые предполагают западные понятия. Примерно то же самое имеет в виду и Михаил Абрамов, рассуждая об отличительных особенностях управления в российских холдингах: «У нас это какой-то социализм, то есть происходит постоянное вмешательство в оперативное управление. Что же касается финансовой самостоятельности — это дело достаточно темное. Все переливания средств внутри холдинга, как правило, ничем не регламентируются и происходят на основе воззрений и впечатлений хозяина или группы собственников о том, как это должно быть. Соответственно, здесь могут быть допущены серьезные ошибки». Понятно, что здесь из западного опыта заимствовано только название, — о том, в какие жесткие рамки обычно бывает поставлено руководство холдингом на Западе, можно прочесть в интервью «Эксперту» президента компании «Шелл Нефть» Сержио Голубеффа (N5[1]).

Татьяна Зрелова объясняет причины этого пережитками советского менталитета, так как всем приходится постигать правила совершенно новой социальной игры: «Мы еще не до конца понимаем, что такое собственность, что такое деньги, и не случайно пришли к этим вопросам в последнюю очередь, а в начале думали, что в основе всего лежит свобода, самостоятельность и творчество. А бизнес — это игра, основным элементом которой являются все-таки деньги, и когда ты закладываешь свои деньги, а тем более деньги акционеров, ты уже не так свободен, как тебе казалось раньше».

Итак, большинство руководителей находится в самом начале пути осознания собственной несвободы — тем труднее им превратить этот «философский камень» в вещи практические. Однако такие попытки делаются. В частности, в группе «Альфа» решили создать своеобразное «правовое государство» в рамках отдельно взятого холдинга.

В консорциуме («Альфа» именует себя так, чтобы подчеркнуть отсутствие вертикальной структуры управления и самостоятельность каждой компании) базисным является принцип рыночных взаимоотношений, или, как пояснил председатель правления Альфа-банка Андрей Раппопорт, отсутствует механизм перераспределения прибыли типа «мы ваши учредители — дайте нам, пожалуйста, подешевле кредит»: «У нас такого никогда не было, нет и не может быть. Мне как руководителю банка невыгодно отдавать кредит дешевле, потому что я получаю прибыль отсюда. Поэтому я буду стоять до конца, и у нас идет постоянный спор, где они будут получать кредит — либо у меня, либо в другом банке».

То, что «Альфа» к каждому из направлений относится не просто как к элементу конструкции, а как к бизнесу, то есть способу зарабатывания денег, по словам г-на Раппопорта, позволяет членам группы, с одной стороны, все время держать взаимную дистанцию, а с другой — развиваться вместе достаточно гармонично. Все направления, как рынки, взаимодействуют между собой, стимулируя друг друга к полноценному развитию: «Допустим, когда компании 'Альфы' берут у меня полновесные кредиты, они вынуждены планировать рентабельность своих сделок исходя из своего бизнеса и держаться на рынке без палочки-выручалочки. Ведь если бы они получали какое-то финансирование дешевле и каким-то образом могли манипулировать на рынке, то это привело бы неизбежно к тому, что, с одной стороны, сам банк начал бы гнуться, а с другой стороны, они потеряли бы элементарное рыночное чутье. Ведь на рынке всегда надо держать ухо востро, видеть его со всех сторон, только тогда ты будешь конкурентоспособным».

Рыночную идеологию «Альфы» венчает принцип взаимного доверия, когда, как пояснил один из директоров, «банк имеет возможность нас кредитовать без гарантии, а мы оказываем услуги без предоплаты». Таким образом, в рамках группы создается своего рода модель «идеального» рынка, где участники не только постоянно оттачивают свое бизнес-оружие, но и время от времени получают глоток кислорода в виде надежных партнеров.

Любопытно, что при всей кажущейся ясности для руководителей «Альфы» ее внутреннего устройства, они все равно слегка путаются в определении группы — «консорциум», «корпорация», «холдинг», наконец, «ведутся разговоры о концерне». И это, понятно, не от неграмотности, а от того, что приводные ремни у любой крупной структуры на сегодняшний день иные, нежели в теории. В «Альфе» отчетливо сознают, что механизм был запущен и исправно работает благодаря личностному фактору: «На Западе диверсификация это достаточно легко осуществимый процесс: вложил деньги в какую-то компанию, купил ее акции, и дело пошло. У нас, к сожалению, это не так. Важно не только название компании и виды ее деятельности. Важно, кто определяет ее поведение».

Вот и в данном случае — не группа компаний образовала с той или иной целью консорциум, а группа людей (друзей, естественно), создав сначала одну, а затем несколько компаний по принципу холдинга, решили, что сейчас правила игры будут такие, как если бы это были самостоятельные компании. Но в то же время, не образуя юридического лица, группа действует фактически как корпорация, потому что довольно оперативно и жестко управляется из центра (совет директоров «Альфы» собирается еженедельно). Это становится заметно, когда между партнерами возникают серьезные противоречия, скажем, когда они начинают конкурировать между собой на том или ином рынке.

Например, был момент, когда интересы Альфа-банка и «Альфа-Капитала» грозили столкнуться на фондовом рынке, где банк имел свою инвестиционную программу. Решение совета директоров «Альфы» о запрете Альфа-банку работать на этом рынке было продиктовано в первую очередь интересами группы и, по словам г-на Раппопорта, доставило ему определенные неудобства. Но одновременно это решение, лишив банк побочного источника прибыли, побудило его интенсивнее развиваться в направлении чисто коммерческого банка, что в конечном счете, считает г-н Раппопорт, должно сделать банк более устойчивым.

Значит, для успешного расширения дела необходимо, чтобы вновь и вновь срабатывал подобный механизм. Нужно, как говорят в «Альфе», находить те формы взаимоотношений — экономических и личностных — между новыми и старыми компаниями, которые бы удовлетворяли требованиям обеих сторон. Только при соблюдении этого условия возможна и жесткая управляемость в российских холдингах.

Нельзя забывать, что стандартный западный подход к стимулированию глав подразделений — через пакеты акций — в России практически не работает. По словам одного из директоров, «у бизнеса доходность высокая, а ликвидность низкая. Если я вам скажу, что у меня большой пакет, кто захочет купить? Никто не купит. А если и предложат, то очень смешные деньги». Отсюда акцент на дружеских отношениях, от которых руководителей так старательно отговаривают консультанты по управлению, но которые остаются краеугольным камнем любой крупной бизнес-структуры.

Примерно об этом же говорит Петр Зрелов, включая иррациональное «чтобы им хотелось с нами работать» в число принципов управления холдингами — до тех пор, покуда будут иррациональными внешние условия их существования («все эти иксы с налогами, постановлениями и так далее»). Правда, одно другому не мешает: как мы увидим, «Диалог» раньше многих начал действовать, что называется, по последнему слову рационализма, приступив к освоению и разработке новейших инструментов управления.

Возвращаясь к вопросу о несвободе руководителя, заметим, что если сказанное выше относится к вещам объективным, с которыми трудно бороться, то сегодняшняя несвобода в управлении сложными структурами не менее, если не более обусловлена и чисто субъективными причинами. В частности, руководители не располагают необходимыми системами и технологиями осуществления контроля. Поскольку об этом с корреспондентом «Эксперта», не сговариваясь, завели речь сразу в трех компаниях, можно сказать, что дальше будет изложена позитивная часть программы «холдингизации всей страны».