Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получению тревожного сигнала, когда решение уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел. (Например, в строительстве в качестве критерия используется показатель - освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо учесть на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Процесс контроля характеризуют три составляющие:

содержательная (что выполняется в процессе контроля),

организационная (кем и в какой последовательности осуществля-

ется),

технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение передового опыта, осуществление авторского надзора, а также педагогическая и правоохранительная.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении факти-

ческого состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая функция направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля заключается в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов и в первую очередь человеческого фактора.

Глубоко заблуждаются те руководители, которые считают, что чем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потенциальных возможностей.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении са-

мого решения, если обстановка изменилась. Сделать это необходимо «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им реше-

181

ний.

Процесс контроля включает следующие стадии:

установление норм деятельности (функционирования),

сбор данных о фактических результатах,

сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполне-

ния;

разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования. Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля; наилучшая его форма - использование современных технических средств по снабжению оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной, достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; недостатки в организации исполнения решений; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу задача внесения корректировок является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях (обстоятельствах) выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с психологическими трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями может быть ухудшение моральнопсихологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях не-

182

полной информационной определенности.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения, которую руководитель должен дополнять собственными впечатлениями о результатах работы.

Контроль призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий их качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Тема 3.3 Руководитель в системе управления

Лекция 14

Цель: охарактеризовать роль руководителя в системе управления.

План:

1.Власть и каналы власти в организации.

2.Понятие лидерства. Менеджер и лидер: сходство и различие.

3.Подходы к изучению лидерства.

4.Модель эффективного менеджера. Условия и факторы результативной работы менеджера.

Список рекомендуемой литературы:

1.Виханский О. С. Менеджмент : учебник для вузов/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2005. -

670 с.

2.Основы теории управления : учебник для вузов / под ред. В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкого. – М. : Финансы и статистика. - 2004. – 560 с.

1. Власть и каналы власти в организации

Анализ существа власти и ее влияния на людей имеет большое значение для понимания работы организации. Каждое действие в организации связано с проявлением власти. Надо иметь в виду, что властью пользуются как руководители, так и исполнители. Власть - важнейшая составляющая деятельности организации. Властью манипулируют, используют ее как во

183

благо, так и во зло. Успех или неудача в использовании власти во многом зависит от понимания ее существа, времени и объема ее применения, а также достаточно четкой оценки последствий ее применения.

Власть в организации - главный рычаг, средство управления, она понимается как способность или возможность субъекта управления оказывать влияние на трудовое поведение подчиненного персонала.

Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе подчиненных. Понятие «власть» относится к отдельному человеку, группе, организации в целом. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается подчиненными.

Власть - неотъемлемый атрибут действующей системы управления организацией. Управление без власти просто невозможно.

Власть существует и проявляется через определенную систему коммуникаций, которая называется каналами власти. Рассмотрим каналы власти более подробно.

Власть принуждения - это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.

Власть принуждения - традиционный канал власти, известный с древнейших времен. Но если человек использует только этот канал власти, она будет недолговечной, ведь рабский труд - самый непроизводительный, и подчиненный будет постоянно искать способ ослабить или избежать власти принуждения.

Власть влияния. Взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим лидером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает синергический эффект. Власть влияния отличается весьма сильным психологическим воздействием, заставляет окружающих относиться к человеку с почтением.

Власть компетенции. Лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Подчиненные воспринимают это как властный феномен. Данный канал власти - заслуга личности, обладающей им. Он прочен и надежен, так как компетенция приобретается годами и сохраняется длительное время, чаще всего в течение всей профессиональной жизни человека.

Власть информации. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации. Лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным

184

людям. Налицо проявление власти: какова информация, таково и поведение людей. Власть информации - очень мощный рычаг власти для руководителя.

Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, взаимодействуя со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего, сталкиваются с должностной позицией лидера - бригадиром, мастером, начальником цеха, директором и т.д. Должностное положение всегда связано с понятием власти: занимаемая позиция в иерархической лестнице - это определенный уровень властных полномочий. Но должность сама по себе еще не является каналом, проводящим власть. Это только лишь необходимое, но отнюдь не достаточное условие проявления власти. Именно здесь важно сочетание формального (должностное положение) и неформального (компетенция, авторитет) лидерства.

Власть авторитета. Руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченное. Подчиненные без протеста, порою даже с охотой, повинуются авторитетному руководителю.

Авторитет - категория, которая завоевывается годами и может быть потеряна в одночасье. Авторитет включает в себя как личностные, так и профессиональные качества человека. Мнение авторитетного специалиста (даже если оно не вполне правильное) принимается безоговорочно.

Власть награждать. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможности награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей высоким авторитетом. Его власть может подниматься до значительных высот. Здесь следует заметить, что власть награждать зачастую связана с Должностным положением и носит временный характер. Изменение статуса, а это случается довольно часто, приводит к потере данного канала власти.

Человек, использующий только один канал власти, обречен на неудачу. Сочетание двух и более каналов, в основе которых лежат компетенция и авторитет, позволит человеку быть не просто руководителем, а лидером.

2. Понятие лидерства. Менеджер и лидер: сходство и различие.

Существует множество взглядов на лидерство и огромное количество интерпретаций его значения.

Лидерство - умение вести людей за собой.

Лидерство - умение организовывать работу других без принужде-

ния.

Лидерство - использование авторитета при принятии решений. Лидерство - это взаимоотношения, посредством которых один чело-

185

век влияет на поведение или действия других людей. Процесс лидерства представляется неразрывным с действиями группы и эффективной групповой работой.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия между лидером и последователями, направленное на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство (в контексте организационного поведения) - способность оказывать влияние на других людей, их поведение, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидеры используют власть как средство достижения целей. Эффективность лидерства зависит от объема и типа власти.

Лидерство в организации - процесс, связанный с деятельностью лидера - авторитетного члена коллектива (группы, организации), обладающего юридической и/или фактической властью в группе, организации.

Лидер в организации (группе) выполняет следующие функции:

постановка цели перед другими участниками совместной деятельности (в процессе взаимодействия);

нахождение средств для цели достижения;

мотивация побуждения к определенному типу поведения или модификация их поведения;

организация - ориентирование усилий на достижение целей;

формирование единых способов восприятия реальности и норм ор-

ганизационной (групповой) культуры.

Различают лидерство:

формальное – процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

неформальное – процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.

Успешное лидерство - это процесс своего рода обратной связи между участниками группы, который влияет на эффективность отдельных индивидов и организации в целом. Настоящее лидерство помогает развить совместную деятельность в коллективе и объединяет индивидуальные цели с целями группы, в которую входит индивид.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (таблица 5). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 5 - Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям

186

План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем
Низкий уровень эмоциональной во-	Обладает умением поставить	себя
влеченности в отношениях с други-	на место другого и обращает вни-
ми людьми.	мание на значение и смысл тех или
	иных событий.
Следует стереотипам	Оригинален
Рассматривает краткосрочную пер-	Рассматривает долгосрочную	пер-
спективу	спективу
Спрашивает: где и когда	Спрашивает: что и почему
Оглядывается назад	Смотрит на перспективу

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отра-

187

жаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Основное различие между этими понятиями заключается в том,

что:

руководство (деятельность менеджера) – это социальный феномен; руководитель призван осуществлять регулирование официальных отношений;

лидерство – психологический феномен, лидер осуществляет регулирование межличностных (неформальных) отношений в группе.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

Лидер – это человек, который воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников (может не брать на себя ответственность за результаты работы).

3. Подходы к изучению лидерства

Изучение действий руководителя с целью определения эффективного стиля управления начались еще в древности.

В крупных масштабах и на систематической основе исследования по выявлению эффективного стиля управления начались в 30-е - 40 годы XX в. и были представлены несколькими направлениями, которые сформировались в четыре научных подхода: личностный, поведенческий, ситуаци-

188

онный, комплексный. Наиболее известные представители этих подходов и основные положения их теорий представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Подходы к изучению лидерства

	Название под-
	хода к изуче-	Годы	Основные теории			Основные поло-
	нию лидер-			и их авторы			жения
	ства
						Утверждение				о
						том, что суще-
			теория лидерских качеств Р. Сто-			ствует определен-
						ный	набор		лич-
	Личностный		гдилла и Р. Манна,
		1930-1950				ностных		качеств
	подход		Теория	лидерских качеств	У.
						лидера,		который
			Бенниса
						определяет			эф-
						фективность			ли-
						дерства
			исследования Университета шта-			Предположение				о
						том,	что суще-
			та Огайо,
						ствует			один
			теория Д. МакГрегора,
						наиболее		эффек-
	Поведенческий		исследования Р. Лайкерта,
		1940-1970				тивный стиль ли-
	подход		управленческая сетка П. Блейка и
						дерства,		основан-
			Д. Моутона,
						ный	на	опреде-
			теория	стилей руководства	К.
						ленном поведении
			Левина
						лидера
			континиум лидерского поведе-			Определение вли-
			ния Танненбаума-Шмидта,			яния	различных
	Ситуационный		модель Ф. Фидлера,			факторов		на	дей-
		1960-1990	модель П. Херси и К. Бланшарда,			ствия	лидера			в
	подход
			модель	«путь-цель» Р.Хауза	-	зависимости				от
			Т.Митчела,			управленческой
			модель Врума-Йеттона -Яго			ситуации
			концепция атрибутивного лидер-			Определение			спе-
			ства,
						цифики		проявле-
	Комплексный	конец ХХ	концепция харизматического ли-
						ния	лидерских
	подход	века	дерства,
						качеств руководи-
			концепция преобразующего ли-
						теля
			дерства

Выделяются личностный, поведенческий, ситуационный и комплекс-

ный подходы к изучению лидерства. В ранних исследованиях специалистов по организационному поведению лидерство рассматривалось как совокупность личных черт, или характеристик, тех людей, которые воспринимались как лидеры. Более поздние исследования определили лидерство как поведение или ряд действий, направленных на то, чтобы помочь коллективу достигнуть свои цели. Начиная с середины 60-х гг. ХХ века внимание было сосредоточено на бурно развивающихся теориях ситуационного лидерства, в которых утверждалось, что эффективное лидерство – это функция ситуации, в которой лидер и подчиненные определенным об-

189

разом взаимодействуют. В концепциях комплексного подхода авторы пытаются провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в реальности.

4. Модель эффективного менеджера. Условия и факторы результативной работы менеджера.

Модель управленца, социального лидера в особенности, находится пока в стадии становления, хотя отдельные ее элементы уже установлены. Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств. Эти качества большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются:

высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней;

широта взглядов, эрудиция;

стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

умение рационально использовать время, планировать свою работу. Личностные качества руководителя также мало чем должны отли-

чаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:

высокие моральные стандарты;

физическое и психологическое здоровье;

внутренняя и внешняя культура;

честность;

справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

оптимизм, уверенность в себе.

Но обладание ими - тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо

руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым,

ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;

доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стрем-

190