Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
.pdfработать в другом месте).
Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:
стремление к благотворительности;
эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь до определенных пределов);
субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег;
психология коллективных действий;
невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и проч.). Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой;
иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например внутренним неприятием риска;
нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида.
Сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, особенно если он велик. Но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание уже на получаемое вознаграждение, достаточная величина которого снижает его притязания. Поэтому со временем значение денег как средства мотивации падает, и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта.
К видам экономического стимулирования наемных работников относятся: различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы.
Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.
Общими принципами вознаграждения являются:
• неуклонный рост номинальной и реальной ее величины с повышением производительности труда работников;
• экономическая (соответствие личному вкладу) и психологическая обоснованность уровня справедливости (бывает внутренней, означающей соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в конечный результат, и внешней, предполагающей равное вознаграждение за равный труд);
• изменение соотношения постоянной и переменной части вознаграждения в зависимости от ситуации;
• использование его передовых форм и систем (например, участия в прибылях);
• четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда
131
(они не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается);
•информирование об источниках средств на оплату труда;
•закрепление уровня заработной платы в договоре (это обязывает субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в определении и согласился с этим).
Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выплачивается «по горячим следам». При этом нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически.
Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей.
Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается
способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели -
тарифную и бестарифную.
Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).
Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.
Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна быть не менее 30 процентов основного заработка. Современная практика говорит, что для низовых менеджеров она должна составлять в среднем 12 процентов, на промежуточном уровне управления - 25 процентов и на высшем - 45 процентов его размера.
Сегодня в западных фирмах получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2-5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер таких премий может быть от 5 до 1000 процентов годового оклада.
Основаниями для премирования могут служить:
•рост курса акций;
•новые разработки;
•успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;
•высокие количественные результаты (производительность, при-
быль);
•эффективное использование ресурсов, снижение затрат;
132
•высокое качество продукции;
•исключительные заслуги перед организацией.
Рабочие обычно премируются за достижение одного-двух показателей; служащие и специалисты - двух-трех.
Общим принципом премирования являются:
•вознаграждение любых, даже самых малых успехов как в сфере трудовой активности, так и результата;
•превышение размера премиальных выплат минимально воспринимаемого порога;
•потенциальная неограниченность их величины;
•своевременность, обеспечиваемая минимальным разрывом во времени между выплатами (оптимальны ежемесячные премии);
•ясность связи между результатами и выплатами,
•оптимальная частота, но исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);
К неэкономическим относят организационные и моральнопсихологические способы стимулирования.
Организационными считаются:
•привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставле-
ние им права голоса при решении ряда проблем социального характера;
•облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;
•обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.
По мнению Б. Шамира, мотивация повышается, если:
1) имеет место отождествление собственной индивидуальности и ра-
боты;
2) работа предоставляет возможности для самоуважения;
3) работа позволяет развивать личность;
4) работа усиливает самоопределение индивида;
5) потенциал работы соответствует его карьерным возможностям.
Морально-психологические способы стимулирования включают сле-
дующие основные элементы.
Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.
Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно
133
содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.
В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.
В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.
Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.
Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.
В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.
Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.
В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.
Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к общей информации, не имеющей отношения к заданию, и др.
Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.
В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.
И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу
134
(организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).
Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку
В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.
Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и мораль- но-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
3. Принципы мотивации
Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.
1.Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость и целесообразность выполняемой работы.
2.Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.
ОАО «КамАЗ» начиная с 2001 г. присуждает ежегодную премию тем дочерним предприятиям, организациям и структурным подразделениям завода, которые достигнут лучших показателей в работе по обеспечению качества продукции и эффективности труда. Одним из главных критериев при оценке претендентов на премию является внедрение ими системы качества по международным стандартам 130 9000. На КамАЗе поставлена задача - вывести все предприятия акционерного общества на уровень качества, соответствующий стандартам 150 9000. Международные сертификаты уже получили литейщики, кузнецы и инструменталыцики КамАЗа. Та-
135
ким образом, знание цели (повышение качества и эффективности труда) и ожидание вознаграждения (премия) за ее достижение стимулируют работников к повышению качества.
3.Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.
Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.
В начале XIX в., проводя свой знаменитый эксперимент на текстильной фабрике в Нью-Ленарке, Р. Оуэн появился в цехе с лентами трех различных цветов и молча прикреплял красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые - к станкам рабочих со средними показателями, а желтые -
кне выполняющим норму. Через два месяца, не прибавляя рабочим зарплату, не прибегая к угрозам и не вводя никаких технических усовершенствований, Р. Оуэн достиг желаемого: на всех станках красовались только красные ленты, т.е. нормы выполнялись всеми рабочими [56].
Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12 - 15%. Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой. Хорошей мотивацией является годовой отчет перед сотрудниками, чтобы у них создавалось представление о том, что происходит на их собственной фирме, с какими трудностями удалось справиться за последние 12 месяцев.
4.Создание благоприятных условий для эффективной работы. Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе,
условия привлекательности труда, эстетичности трудового места Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника, применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.
Проявление заботы о своих работниках, участие в их проблемах способствуют мотивации, повышению привлекательности труда. Студенты, работающие в свободное от учебы время в ресторанах «Макдоналдс», получают стипендии от компании. В России присуждение корпоративных стипендий произошло впервые, но в других странах стипендии от Р. МакДоналда - обычная практика.
«Макдоналдс» 11 лет на российском рынке, и все это время больше половины тех, кто предлагает нам «биг мак» и бесплатную улыбку, - сту-
136
денты. Чтобы они могли успешно совмещать учебу и работу, им предоставляется возможность работать по гибкому графику. Те, кто успешно совмещают учебу и работу, получая в ходе аттестации высокие оценки, и стали стипендиатами. Еще одно условие - не меньше года работы в компании. Среди получивших стипендию студенты МГУ, Московского государственного университета пищевых производств, МАИ, Российского института текстильной и легкой промышленности, Московского педагогического института - всего 41 человек. Размер единовременной стипендии - 13000 руб. В «Макдоналдсе» также рассчитывают, что это поможет готовить кадры в своем коллективе: большинство менеджеров компании начинали рядовыми фаст-фуда.
5.Единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги - символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.
6.Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие.
7.Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников.
Тема 2.5 Средства методы управления
Лекция 11
Цель: рассмотреть современные методы управления, их достоинства и недостатки.
План:
1.Понятие и содержание принципов управления.
2.Понятие методов управления, их классификация.
3.Экономические методы управления.
4.Организационно-административные методы управления.
5.Социально-психологические методы управления.
137
6. Конкретные методы управления.
1. Понятие и содержание принципов управления Принципы управления - это исходные основополагающие требова-
ния, которыми руководствуются социальные общности в процессе своей жизнедеятельности. В них выражены необходимые основания деятельности органов управления. Если законы управления фиксируют существенные и повторяющиеся нормы профессиональной управленческой деятельности, то принципы управления устанавливают лишь основные правила этой деятельности.
По содержанию принципы управления представляют собой руководящие установки, некоторые основания по упорядочению общественных отношений, управлению социальными явлениями и процессами. Они обеспечивают интеграцию отдельных видов управленческой деятельности в различных органах системы управления, взаимную их согласованность и общую направленность на реализацию намеченных целей. На основе принципов управления организуется сам реальный процесс управления, т.е. Продуманная и обоснованная упорядоченность действий по осуществлению управленческих функций, выбору методов и приемов управленческого воздействия.
Принципов управления имеется большое количество. Они пока в достаточной мере никем не описаны и никак не систематизированы, что, естественно, затрудняет их изучение. Чтобы дать некоторое представление о принципах управления, можно предложить следующие четыре группы этих принципов.
1) Принципы принятия управленческих решений:
Принцип непротиворечивости управленческих решений;
Принцип преемственности управленческих решений;
Принцип своевременности управленческих решений;
Принцип цикличности управленческих решений;
Принцип законности и правовой защищенности управленческих решений;
Принцип ресурсной и документационной обеспеченности управленческих решений и т.д.
2)Принципы государственного управления:
Принцип дихотомии (раздвоения) государственной власти на власть политическую и административную (аппаратную);
Принцип разделения государственной власти на три ветви - законодательную, исполнительную и судебную;
Принцип разделения государственной власти на территориальные уровни (этажи) управления;
Принцип двойного подчинения аппарата политической и административной власти;
138
Принцип наибольшего благоприятствования и др. 3)Карьерные принципы:
Принцип повышения служебной квалификации;
Принцип «ударной возгонки»;
Принцип «пас в сторону»;
Принцип «отцовского лифта»;
Принцип «руки»;
Принцип «локтей» и пр.
4) Организационные принципы:
Принцип оптимизации управления (совершенствование управляемой и управляющей подсистем);
Принцип разумной управляемости (обычная норма управляемости колеблется от трех до семи - непосредственно подчиненных руководителю исполнителей; например, армия Древнего Рима строилась на принципе шестерки: 6 манипул - центурия, 6 центурий - когорта, 6 когорт - легион; армия Наполеона опиралась на принцип тройки: 3 взвода - рота, 3 роты - батальон; 3 батальона - полк; Советская армия строилась по наполеоновской формуле);
Принцип делегирование полномочий (передача руководителем или вышестоящим органом власти своих функций подчиненным без активного вмешательства в их действия);
Принцип соответствия (имеет две стороны: с одной – работник должен соответствовать должности, а с другой - получаемая работа должна соответствовать интеллектуальности и физическим возможностям исполнителя);
Принцип автоматического замещения отсутствующего (отсутствующий работник должен замещаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций);
Принцип первого руководителя (контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем, ибо только он имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса);
Принцип единоначалия (подчиненные должны получать приказания только от одного начальника);
Принцип эффективности организационной структуры (она эффективна только тогда, когда способствует достижению поставленных целей при минимальных затратах труда и ресурсов);
Принцип единства доверия и проверки («Доверяй, но проверяй»);
Принцип допустимости ошибки («Исполнитель имеет право на ошибку», что обязывает предусматривать подстраховку и перестраховку);
Принцип основного звена (не следует размениваться на мелочи, всегда надо ориентироваться на главное и основное в своей работе).
139
2. Понятие методов управления, их классификация
В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческом деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.
Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управления.
Слово «метод» греческого происхождения, оно означает способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности.
Методы управления – это система способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управляемый объект для достижения запланированного результата.
Системный характер управления требует глубокой и тщательной проработки методов, поскольку наиболее активный и действенный метод управления способен при неправильном и продуманном его использовании привести к отрицательным результатам. Необходимо постоянно учитывать, что именно через методы управления реализуются функции управления.
Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания функций управления и от сочетания его средств (инструментов). Многое зависит от масштаба управления, его целей, окружающей соци- ально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств управления.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления.
Содержание – это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма – это воздействие на конкретно сложившу-
юся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
140