Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

•выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окру-

жении;

•установление целей для организации в целом;

•построение иерархии целей;

•установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было меня в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется cpeда и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техник Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационным составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации и среде. При определении целей организа-

91

ции учитывается то, каким цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладай организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. Па базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

92

Тема 2.2 Организация как функция управления

Лекция 8

Цель: раскрыть сущность организации как функции управления.

План:

1.Организация как функция управления: понятие, этапы, принципы.

2.Делегирование полномочий.

3.Организационные структуры управления: понятие, виды.

Список рекомендуемой литературы:

1.Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. Пособие для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский учебник, 2009. – 281 с.

2.Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М. : Проспект, 2009. – 502 с.

3.Виханский О. С. Менеджмент : учебник для вузов/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2005. -

670 с.

4.Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – пер. с англ. - 6-е изд. - СПб. : Издательство «Питер», 2006. - 864 с.

5.Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М. : Дело, 2005. - 720 с.

6.Основы теории управления : учебник для вузов / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М. : Финансы и статистика. - 2004. – 560 с.

7.Рой О.М. Теория управления : учеб. пособие / О.М. Рой. – СПб. :

Питер, 2008. – 256 с.

8.Теория управления : учебник для вузов / под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – 3-е изд. доп. и перераб. - М. : РАГС, 2008. - 557 с.

1. Организация как функция управления: понятие, этапы, прин-

ципы

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей.

Основными задачами организации являются:

•формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

•установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

•обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими,

93

финансовыми, материальными, информационными).

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной показатель высокой организации управления - быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленческие решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием, и не только потому, что «одна голова - хорошо, а две - лучше». Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором, так как сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на 3 этапа:

1.Построение организационной структуры: выделение под-

разделений, определение их состава, задач и функций.

2.Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются

94

знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реализуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Таким образом, второй этап - это предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры. Этот этап тесно связан с функцией контроля (третий этап контроля - принятие необходимых корректирующих действий). Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля - это реакция на отклонение. Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления. Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1)неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2)поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

3)координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

4)единство цели - каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5)использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один мене-

95

джер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс

2. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

•разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

•повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

•активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1)классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2)современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

•поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

•предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

•формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство выполнить поставленные за-

дачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании

96

полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебны-

ми обязанностями).

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы.

Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен.

Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может

Поэтому руководителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой - приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов.

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руково-

дитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях.

Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову» (наверное, все помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том, что

97

«вассал моего вассала - не мой вассал»).

Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

Иной подход отражает система поглощения полномочий и множе-

ственного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с вышеили нижестоящими структурами.

При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий получил название скалярного.

Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах».

Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором -

децентрализация.

Стержень централизации - концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

В то же время полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полно-

98

мочий определяется следующими обстоятельствами:

1)необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;

2)издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

3)размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;

4)спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации полномочий, другие - требовать стратегических решений, невозможных вне централизации;

5)динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;

6)историческими традициями и взглядами высшего руководства;

7)подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности. Степень централизации управления характеризуется:

• количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерар-

хии;

•уровнем принятия важных решений;

•долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

•процентом решений, не согласуемых с руководством;

•частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и

проч.

Достоинствами централизации являются:

•облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы;

•устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

•сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

•облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными (поэтому централизация предпочтительнее в период спада);

•улучшение использования опыта и знаний управленческого персо-

нала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

99

•замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения;

•важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. Поскольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.

Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления.

Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их финансовые показатели.

Децентрализация позволяет:

•быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличения темпов развития);

•адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

•отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

•ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

•быстрее осуществлять обучение персонала;

•предоставить работникам широкую инициативу в деле принятия решений (самая трудная задача администрации - не мешать их самостоятельности), сделать их работу интереснее.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются только решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.

Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает горизонтальные контакты.

Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.

Хотя в децентрализованных организациях на 20 процентов выше управленческие расходы, но ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм.

100