28Контроль и ответственность за управленческие решения.

Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то последний должен обладать рядом личных качеств, которые помогают ему справится с данными проблемами. Принято различать руководителей с внутренней стратегией и руководителя с внешней стратегией при принятии решений.

Первые считают, что правильность выбранного решения, достижение его целей зависит, прежде всего, от собственных профессиональных качеств, интеллекта, творчества. Руководители второго типа считают, что результаты от принятых решений зависят от внешних условий, на которые невозможно оказать влияние.

Выделяют несколько типов принятия решений в зависимости от сочетания психологических качеств: продуктивности мышления и критичности. Первое качество представляет собой разработку новых предложений, гипотез, инноваций. Второе качество включает в себя тщательную проверку, проработку различных предложений, гипотез¹.

1. Импульсивное решение. Явное преобладание продуктивности решения над критичностью.

2. Рискованное решение.

3. Уравновешенное решение.

4. Осторожное решение.

5. Инертное решение. Преобладание критичности мышления над продуктивностью.

Немаловажное значение в принятии решения имеет место такое качество руководителя, как решительность, то есть способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность. Руководитель стремится к тому, чтобы выбранное им решение было максимально эффективным. Для этого учитываются факторы, влияющие на принятие решения: информационный фактор; мотивационный фактор; характерологические факторы; технологические факторы.

При принятии решения человек всегда на кого-то или на что-то ориентируется: на дело, на окружающих людей, на вышестоящего руководителя, на себя.

Для того, чтобы решение было более действенным, следует подвести к необходимости принятия данного решения подчинённого. Так как в этом случае решение не будет казаться навязанным и угнетающим. Для принятия каждого решения необходим свой определённый момент. Поэтому важно не упустить его, так как в противном случае ожидаемый результат не будет столь эффективным или вообще не будет эффективен

29. Качество и эффективность управленческих решений

Условия эффективности принимаемых управленческих решений следующие:

• соблюдение иерархии в принятии решений (принятие решения на том организационном уровне, на котором оно будет реализовано);

• использование целевых межфункциональных групп (целесообразность подготовки решения специалистами различных областей);

• использование прямых горизонтальных связей (стадии анализа и прогнозирования осуществляются без обращения к вышестоящему руководству);

• централизация руководства (функция принятия решений является прерогативой руководителя).

Эффективность управленческих решений носит комплексный характер и подразделяется на виды:

• организационная эффективность – факт достижения организа-ционных целей меньшим числом работников или за меньшее время;

• экономическая эффективность – соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного решения, и затрат на его разработку и реализацию;

• социальная эффективность – факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами;

• технологическая эффективность – факт достижения определен-ных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами;

• психологическая эффективность – факт достижения психоло-гических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;

• правовая эффективность – степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;

• экологическая эффективность – факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;

• этическая эффективность – факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;

• политическая эффективность – факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Определяющим критерием эффективности управленческого труда является качество управленческих решений. В практике деятельности организаций применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных, и рассчитывается он по формуле

,

где К_к – коэффициент качества управленческих решений;

Р_n – количество принятых управленческих решений;

Р_в – количество выполненных управленческих решений;

Р_н – количество выполненных некачественных или невыполненных

решений.

Выраженный в процентах данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности, так как в организациях сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений.

В основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. К категории объективных экономических условий разработки грамотных управленческих решений относятся:

• знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

• владение методами положительного использования складывающихся тенденций на деятельность организации;

• ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

• определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;

• четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

• владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;

• умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Структура управленческого решения:

0. цель, которую требуется достичь;

1. средства достижения обозначенной цели;

2. срок достижения обозначенной цели;

3. исполнители решения.

Если в управленческом решении отсутствует хотя бы один элемент структуры, то возможны два варианта:

0. руководитель (автор решения) сознательно затрудняет или делает невозможным исполнение своего решения;

1. руководитель (автор решения) невольно предоставляет подчиненным возможность выполнять решение по своему усмотрению или игнорировать его.

Требования к управленческому решению (свойства качественных решений):

• эффективность (максимальное достижение общеорганизационных целей при минимальных затратах, обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию);

• своевременность (запоздалое решение не исправляет положения, чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается для исполнения, а, ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений, поэтому лучше недостаточно обоснованное решение нежели его отсутствие вообще);

• обоснованность (обоснование решения должно быть известно прежде всего исполнителям и не должно вызывать у него сомнения, наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно делать?» исполнителям должны быть ясны и другие: почему нужно сделать именно так, а не иначе; чем лучше прежнего новый порядок вещей; насколько это соответствует не только интересам организации, но и каждого работника);

• конкретность (управленческое решение должно проявляться в четком указании; кто, что и когда должен выполнить);

• правомочность (управленческое решение должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право);

• соответствие решения силам и средствам его выполнения (при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководителей:

• с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);

• с заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);

• с адекватно высокой самооценкой (знание своих больших возможностей);

• с адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководитель, он принимает решения:

0. непосильные для себя и подчиненных;

1. гораздо ниже реальных возможностей;

2. соответствующие возможностям и напряженные;

3. скромные, но отражающие наличные ресурсы;

0. непротиворечивость (обязательность предварительного согласования управленческих решений с ранее принятыми, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля);

1. реальность выполнения и т. д.

2. Факторы ситуационного характера действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы, факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться.

3. С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая – цель решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

4. Процедура документирования, воплощение решения в форме документа представляет собой систему технологических операций работы над документом, выполняемых в определенной последовательности, а служба документационного обеспечения является структурой, которая определяет правила и методы этой работы и участвует в ее практической реализации.

5. Проекты распорядительных документов могут готовиться на плановой основе в соответствии с ранее разработанной программой, по поручению руководства организации, по инициативе руководителей структурных подразделений или подведомственных организаций, а также отдельных специалистов. Обоснование необходимости издания распорядительного документа может быть изложено в докладной записке, справке аналитического или информационного содержания, предложении, заключении, акте, служебном письме и т. д. Эти документы выступают в качестве инициирующих решение.

6. Проекты распорядительных документов готовятся специалистами структурных подразделений. Если проект документа затрагивает интересы различных подразделений, то по решению руководства организации создается временная комиссия или назначается группа работников для подготовки проекта распорядительного документа.

7. Типовая организационно-технологическая схема подготовки распорядительного документа (рис. 8.3), содержащего управленческое решение независимо от вида документа (приказ, постановление, решение и т. п.), включает в себя:

8. А – информационный блок (работа по осуществлению сбора и представлению информации, посредством использования ретроспективной базы и юридической базы);

9. Б – составление проекта документа;

10. В – согласование документа (редактирование документа по результатам его визирования руководящими работниками и специалистами данной организации и внешнего согласования с другими организациями, если проект решения затрагивает их интересы или требуется экспертиза проекта документа);

11. Г – оформление проекта документа;

12. Д – подписание и выпуск документа.

А2

А1

Б

В2

В1

В

Г

Д

А

В практике управления часто принимаются некачественные решения, основными причинами чего является:

• значительный объем принимаемых решений;

• вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируя или противореча им;

• трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням;

• принятие псевдорешений (бюрократических алиби);

• недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;

• несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы организации различных проблем (непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования);

• отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями;

• установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки);

• низкий уровень инновационных (стратегических) решений;

• решения недостаточно конкретизируются элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.);

• не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых и выполнение затруднено, либо вообще невозможно;

• недостаточно информационное обеспечение для принятия решений;

• несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений;

• принятие решений под влиянием эмоций;

• игнорирование учета действия многообразных факторов;

• выбор стереотипного решения из множества альтернатив;

• принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;

• поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;

• использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

• принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

Требования к модели деятельности исполнителя при выполнении решения полнота, мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость. Непосредственный исполнитель должен ясно представлять технологию предписанного ему управленческого решения.