34. Стратегический маркетинг.

Сущность и роль маркетинга в стратегическом управлении. Стратегия и техническая политика предприятия (фирмы). Стратегия внешнеэкономической деятельности. Стратегия использования человеческого потенциала.

Сущность и роль маркетинга в стратегическом управлении.

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они Преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента (market driven management), a не пытаться производить "удобную" для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту, маркетинг становится чем-то большим, нежели отдельная функция менеджмента.

Маркетинг все в большей мере становится субстанцией бизнеса, пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Говоря языком физиологии, маркетинг становится частью мозга фирмы и ее души, ее чувствами и наконец источником импульса, приводящего в движение организм фирмы и наполняющего фирму жизненной энергией. Вот как образно охарактеризовал маркетинг Питер Дракер. "Это весь бизнес, представленный в том виде, как он выглядит с точки зрения конечного результата, т.е. с точки зрения клиентов" Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции и изучения спроса.

В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетин га в свою очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требо вание изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.

Ф. Котлер (Kotler, p. 25) предложил следующую схематическую иллюстрацию изменения роли маркетинга в организации, которая наглядно показывает, как маркетинг из одной из функций, осу ществляемых организацией, постепенно превратился в ее сердцевину (рис. 14).

Можно высказать возражения по поводу преувеличения значимости маркетинга, так как его ключевая позиция характерна далеко не для всех организаций. Однако если воспринимать это изменение как тенденцию, то следует отметить, что она полностью соответствует реальным процессам, происходящим в последнее время в бизнесе, если рассматривать их с позиций стратегического управления.

Стратегия и техническая политика предприятия (фирмы).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия предприятия обеспечивает достижение целей общего перспективного развития предприятия и более конкретных целей, которые определяются количественно и во времени.

Техническая политика предприятия – система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы.

Техническая политика – это часть общей стратегии. Техническая политика предполагает более четкое планирование действий и шагов, которые потребуется осуществить для реализации указанной стратегии на уровне производственных процессов.

К этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся:

- проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработка стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;

- разработка стратегии фирмы, в которую заложена идеология технической политики;

- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию конкурентоспособных товаров;

- организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;

- производство и реализация новых товаров предприятия.

План технического развития разрабатывается по направлениям:

- создание, освоение производства и модернизация выпускаемой продукции;

- внедрение прогрессивных технологических процессов;

- автоматизация и механизация производственных процессов;

- совершенствование системы управления, планирования и организации производства;

- повышение эффективности использования материальных и топливных ресурсов;

- обновление и модернизация основных фондов;

- совершенствование кооперации и разделения труда, организации и обслуживания рабочих мест, внедрение передовых приемов и методов труда;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

В технической политике важным фактором считается ресурсосбережение. Методы ресурсосбережения – это технологические процессы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов. Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия.

Стратегиями ресурсосбережения на предприятии могут быть следующие: упрощение структуры, принципа действия товара; межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара; совершенствование технологичности конструкции товара; организационно-техническое развитие производства и т.д.

Устойчивое развитие предприятия связано с устойчивостью отдельных элементов системы социально-экономического развития предприятия. Именно техническая политика предприятия определяет реакцию системы управления на изменения внешней среды с целью недопущения развала управляемой системы, выхода параметров ее функционирования за определенные рамки. Экономическая устойчивость предприятия зависит от внутренних возможностей эффективно использовать все имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы. Правильно разработанная техническая политика определяет основные ресурсы предприятия и его экономическую устойчивость.

Стратегия внешнеэкономической деятельности.

Как правило, организация располагает достаточными стимулами к саморазвитию: возможность роста прибыли, наличие финансов, требования владельцев, емкий внутренний рынок создают основу для устойчивого экономического роста. Внешнеэкономическая деятельность должна активизировать, а не подменять этот потенциал.

Отечественные организации по ряду экономических показателей (уровень производительности труда, доля новых технологий, материально-вещественная структура хозяйственного комплекса) пока еще существенно отстают от зарубежных организаций. Поэтому расширение внешнеэкономических связей, сопровождающееся усилением конкурентных отношений должно опираться на продуманную структурную и промышленную политику при оптимальном сочетании мер либерализации и протекционизма на каждом этапе их развития. Поскольку организация функционирует в национальной экономике, при формировании ее внешнеэкономической стратегии необходимо различать предпринимательские, региональные и федеральные приоритеты развития ВЭД. Они могут совпадать, но могут и противоречить друг другу. Поэтому важно найти оптимальный баланс интересов всех субъектов ВЭД.

Развитие внешнеэкономической деятельности не должно сопровождаться ослаблением позиций региона в системе международных конкурентных связей. Оно предполагает разработку и принятие адекватных мер по обеспечению экономической безопасности как в материально-техническом, так и в социальном плане.

Реализация выдвинутых принципов предполагает расширение содержания всех основных направлений развития ВЭД – экспорта, импорта, иностранных и собственных зарубежных инвестиций. Применительно к специфике деятельности организации расширение этих направлений должно производиться с акцентированием на следующих моментах:

1. Экспорт:

реализация на внешнем рынке товаров, имеющих международные технико-экономические преимущества;

расширение масштабов производства и обеспечение занятости в технологических процессах;

формирование валютных ресурсов, необходимых для обеспечения импортных поставок, накопления резервов и обслуживания международных обязательств по ценным бумагам;

создание предпосылок для повышения конкурентоспособности продукции, производимой организацией.

2. Импорт:

удовлетворение потребностей в высококачественном сырье, не производящемся в рамках национальной экономики, либо производящимися в недостаточном количестве (продовольствие, сырье для предприятий цветной металлургии и т. п.);

обеспечение товарами, имеющими технико-экономические преимущества перед продукцией внутренних производителей (кроме важнейших товаров стратегического значения, производство которых нужно поддерживать при любых условиях);

модернизация производственного и технологического потенциала организации;

обогащение предложения на региональном рынке и формирование конкурентной среды для внутренних производителей;

обеспечение на основе взаимности благоприятных условий для экспорта продукции организации.

3. Иностранные капиталовложения:

расширение масштабов накопления и проведение опережающей (по сравнению с конкурентами) реконструкции и модернизации производственной базы организации;

создание предпосылок для переплетения отечественного и зарубежного капитала с целью укрепления позиций организации на внешних рынках и развития импортозамещающих производств;

привнесение передовой технологии и опыта рыночного хозяйствования в экономическую систему.

4. Собственные капиталовложения за рубежом:

продвижение продукции с высокой степенью переработки на внешние рынки, развитие инфраструктуры зарубежной поддержки экспорта;

развитие зарубежных производств для гарантированного обеспечения отечественного рынка необходимыми товарами и услугами или для извлечения прибыли;

формирование устойчивых кооперационных связей для общего укрепления позиций организации в системе мировой экономики;

участие организации в конверсии задолженности зарубежных государств в инвестиции.

5. Обеспечение экономической безопасности:

создание системы защиты рынка сбыта организации от возможных негативных воздействий международной конъюнктуры (циклов производства, общих структурных сдвигов и т.п.);

диверсификация внешних рынков для стабилизации экспорта продукции организации;

обеспечение гарантированного снабжения организации необходимым импортным сырьем и товарами;

сохранение производства (возможностей быстрого наращивания производства) ряда важнейших товаров стратегического значения (технологий аналогичного значения), невзирая на импортную конкуренцию;

дипломатическое обеспечение благоприятных условий для внешнеэкономической деятельности организации.

Реализация стратегии развития ВЭД организации предполагает осуществление следующих мероприятий:

В соответствии с Федеральной программой развития экспорта разработать Программу развития экспортного комплекса организации, ориентированную на формирование оптимального профиля международной специализации в структуре мирохозяйственных связей.

Ежегодная разработка, представление и утверждение на общем собрании акционеров одновременно с проектами финансовых и производственных документов программы развития внешнеэкономической деятельности, включающей перечень мер стимулирования ВЭД и определяющей объем финансовых, производственных и инновационных ресурсов, направляемых на эти цели.

Проведение систематической работы по изучению и анализу структуры внешнеэкономической деятельности, изменения ее эффективности на уровне страны, регионов и отдельных производств, конъюнктуры мирового рынка и изменения торгово-политической ситуации для уточнения отраслевых и географических приоритетов развития ВЭД организации в процессе реализации внешнеэкономической программы.

Проведение постоянного анализа внешнеэкономической деятельности подразделений организации для своевременного устранения проблем и препятствий в развитии их деятельности посредством использования управленческого потенциала менеджмента и подразделений организации.

Согласование мер, затрагивающих сферу ВЭД, с целями и задачами внешнеэкономической стратегии организации, экспертиза нормативных актов с точки зрения их влияния на условия развития внешнеэкономической деятельности организации.

Формирование единой системы внешнеэкономической информации, функционирующей во взаимодействии с федеральными и зарубежными информационными центрами аналогичного профиля.

Активное использование мер экономической дипломатии для создания благоприятных условий внешнеэкономической деятельности организации и защиты ее интересов за рубежом.

Реализация любой стратегии сопряжена с рисками, поэтому рассмотрим риски, возникающие при принятии стратегических решений в рамках организации.

Стратегия использования человеческого потенциала.

Стратегия использования человеческого потенциала – стратегия развития потенциала персонала организации в целях обеспечения её стратегического конкурентного преимущества, представленная в виде долгосрочной программы действий. Стратегия должна нацеливать кадровый состав на достижение целей организации её долговременного развития.

Эта стратегия наряду с продуктово-маркетинговой является ключевой функциональной стратегии организации.

На современном этапе создание и эффективное использование высокого потенциала персонала организации является главным фактором достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе. Создание сильной команды менеджеров с хорошим сочетанием личных качеств и комплексов навыков и умений – один и з первых шагов реализации стратегии. Кадровое обеспечение реализации стратегии включает подбор сильной команды менеджеров, подбор и поддержку высококвалифицированных работников.

Основой создания стратегии является адекватное понимание основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

1) отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации; «создать» - формирование персонала организации, исходя из возможностей процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров; «купить» - привлечение новых кадров именно такого качества, которое необходимо для каждого уровня организации. Стратегия для каждой ситуации подбирается индивидуально, в зависимости от специфики бизнеса, особенности конкретной ситуации и спецификой выбранной корпоративной стратегии в целом.

2) оценка положения человека в организации; система оценки персонала может быть ориентирована на «процесс» – важны обстоятельства, которые являются частью процесса достижения реальных результатов; или «результат» - кандидат на должность должен соответствовать заранее установленным специальным профессиональным показателям.

3) система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях; «компенсационная система, ориентированная на положение» - вознаграждение диктуется природой выполняемой работы; «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации» - особое внимание иерархической структуре не уделяется, система вознаграждения построена на очень дифференцированной оценке деятельности.

4) развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице; существует два основных направления: « неформальное, интенсивное» - применяют компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами (интенсивные и чётко формализованные программы); «формальное, экстенсивное».