Наиболее универсальный критерий «качество трудовой жизни сотрудников компании»

4. Процветание компании и сотрудников

1. Производство

3. Прибыльность (на основе объемов продаж)

1.2. Экономичность

2. Производительность (с учетом себестоимости)

1.1. Действенность

1.3. Качество

Продукция

Затраты

Преобразования

Результаты

Рис. 39. Многокритериальная система методики NYPS²¹

Вся управленческая деятельность менеджеров связана с необходимостью и обязанностью систематически принимать различные решения.

Решения, как показано ранее (рис. 35), четко связаны с иерархическим уровнем менеджеров, участвующих в принятии решений, так называемых «лиц принимающих решений» (ЛПР). Доказано, что большая часть рутинных решений принимают индивидуально линейные менеджеры, а управленческие решения, как правило, разрабатываются групповыми методами. В групповых решениях наряду с линейными менеджерами, активно участвуют и другие группы менеджеров (штабные, функциональные, обслуживающие). Их участие может быть самым разным: от активного и полноправного, до уровня консультирования и проведения экспертизы. Доказано и то, что на принятие индивидуальных решений затрачивается меньше времени, чем на групповые, но рисковая составляющая у них значительно больше.

Следовательно, готовя менеджеров к участию в оперативном руководстве следует отрабатывать необходимость повышения качества решения и уменьшение сроков их разработки.

Подобный подход определяет необходимость «технологизации» процесса разработки решений.

В последние годы, с развитием менеджмента человеческих ресурсов, становится все важнее ориентация на персонал, которому предстоит притворять в жизнь принятые менеджерами решения. Естественно, что тем значительнее роль персонала, чем выше его профессиональное мастерство (квалификация) и активность. В соответствии с уровнем профессионализма и активности, в решениях менеджеры ориентируются на убеждение, побуждение и принуждение в функциональной деятельности.

Убеждающими считают решения, которые подтверждают и продолжают определенную направленность в функциональной деятельности, мотивационной политики и отношение к персоналу. Побуждающими являются те решения, которые имеют определенную мотивирующую направленность (на персонал, инновации и др.).

Принуждающими являются решения, которые определенным образом воздействуют на персонал, характеров и/или клиентов. Считается, что принуждающие решения особенно не рациональны и не целесообразны по отношению к партнерам и клиентам. Персонал может мириться с принуждающими решениями, если он понимает их вынужденный характер и кратковременность.

Подходы такого рода применяются и при формировании управленческих команд (ЛПР), в процессе их совместного обучения и командообразования (рис. 40).

Методы воздействия

На ЛПР:

Убеждение

Побуждение

принуждение

Уровень квалификации отдельных

с

В зависимости от личностных характеристик ЛПР

пециалистов (в ЛПР)

t напора t «полного» Т

командообр. командообраз.

Время командообразования (ЛПР)

Рис. 40. Применение различных методов решений при командообразовании

Доказано, что чем выше уровень командности в группах (ЛПР и исполнителях), тем шире используются методы побуждения и убеждения и реже возникает необходимость в принуждении.

По мере повышения степени командности и уровня квалификации в ЛПР, они все в большей степени опираются на методы научного – обоснования и оптимизации принимаемых решений. Естественно, что командообразование и повышением квалификации ЛПР необходимо обеспечивать непрерывно, что и определяет высокое качество оперативного руководства. Сокращение времени алгоритмического (tалг.) в современных условиях возможно только за счет формирования и использования автоматизации работы с информационными потоками.

Процесс подготовки решения (tалг.) и выработки решения можно условно разделить на соответствующие этапы (рис. 41).

Основные этапы	Последовательность «шагов»
Подготовительный этап (tалг.)	1. Выявление и анализ проблемной задачи и анализ ситуативных условий
	2. Определение «пространства» для решения, основных целей и наиболее целесообразной идеи
	3. «Границы» допустимых и целесообразных решений (ресурсы и условия)
	4. Подготовка наиболее полного перечня альтернатив и отбор целесообразных и допустимых (по принятым критериям)
Обоснование и принятие решения (tэвр.)	5. Сравнительная оценка допустимых и целесообразных вариантов
	6. Выбор и обоснование предпочтительных (2-3)
	7. Установление рейтинговой значимости каждого из вариантов и выбор наиболее целесообразного
Меры по реализации решения (tрасп.)	8. Определение исполнителей, сроков и необходимых ресурсов
	9. Меры для исполнителей по реализации решений
	10. Порядок сопровождения исполнительной работы и меры по контролю

Рис. 41. Алгоритмическая последовательность работы ЛПР по подготовке, принятию и реализации решений

Каждый этап, в свою очередь, складывается из нескольких «шагов», которые выполняются ЛПР в ходе разработки (подготовки) решения, оцениваемых tалг., собственно решение (tэвр.) и некоторые решения (tрасп.). Подобные технологические подходы позволяют вносить определенные коррективы в общий процесс разработки решения с целью сокращения времени (tалг.,tэвр.,tрасп.) и повышения качества решения.

Координация функциональной деятельности отдельных элементов системы (групп, подразделений и целых компаний) по существу является определенной последовательностью решений, для поддержания и обеспечения непрерывной и бесперебойной деятельности различных элементов в последовательно-параллельном режиме в определенные отрезки времени (рис. 42) для достижения определенных общих результатов.

Технологические процессы

по составляющим

доставка КС и РМ по времени ti

t начала t ₁ t_i t_n

Обеспечение функционирования компании персоналом,

ресурсными составляющими по времени (от t нач. до tn)

Закупка, транспортировка и подготовка технологического процесса

Т обесп.

Т обесп.

Комплектация составляющих (КС) для РМ и

Т обесп.

Т (тех.)

Рис. 42. Координация – обеспечение общей функциональной деятельности системы (компании)

Подобный подход лежит, в основе технологии «конбан», разработанной и эффективно используемой компанией «Тойота» при сборке автомобилей. Существо технологического принципа основано на том, что к началу работы на каждом рабочем месте (РМ), к нему поступает полный, заранее проверенной и подобранный комплект узлов и деталей (комплектующих составляющих – КС), «точно во время».

Обеспечение четкой координации деятельности любой системы стало возможным благодаря разработанным в области математики, кибернетики, методам исследования операций, таким как управление запасами, теория массового обслуживания, системам PERT, сетевого планирования и управления и др.

Естественно, что эффективная координация возможна только тогда, когда еще не этапе организации работ по подготовке к реализации планов, выполнена предварительная работа по обеспечению четких взаимоотношений между составляющими структурного построения системы (компании).

И наконец, рассматривая управление процессами как элемент оперативного руководства, необходима готовность и способность менеджеров и своевременным корректирующим воздействиям на персонал, технологические процессы и собственно на систему управления за счет четкого воздействия на информационные потоки (внешние и внутренние) в рамках времени управления (Т упр. – рис. 33) и учетом требуемого времени на осуществление производственных процессов (tдейств. – рис. 33).

Таким образом, можно утверждать, что оперативное руководство является функцией менеджеров по обеспечению эффективной деятельности компании, образуется целым рядом различных элементов, где порядок и содержание принимаемых решений является системообразующим, обеспечивая своевременное достижение избранной менеджерами компании стратегии (рис. 43).

Последовательность

этапов и шагов

Стратегия поведения

Вопросы оперативного руководства